一次企業內訓需求訪談的十四天復盤：從約訪前的資料到課綱定稿

一次有效的企業內訓需求訪談，大約需要兩週。前五天收資料，第六天訪談，後八天整理需求確認書並取得回簽，再寫課綱。訪談當天只是中間一個節點，前面的資料決定問得多深，後面的確認書決定課綱會不會被推翻。

這次復盤的背景

以下是示範情境。公司規模、部門與對話都經過改寫，時間安排是把多次內訓前置作業整理成一條代表性的時間線，不對應任何單一真實客戶。

一家中型零售品牌的人資來信，說行銷部需要一堂「數據分析課」，希望一個月後上課，一天六小時，學員約十二人。信裡沒有寫為什麼要上這堂課，也沒有寫上完之後希望看到什麼改變。

這種來信很典型。課名先出現，需求還沒出現。如果直接照課名報價、寫課綱，很可能做出一堂內容正確卻沒人用得上的課。所以第一件事不是報價，而是約一次需求訪談。

訪談當天該問哪些問題，內訓需求訪談的九個問題已經整理過。這篇復盤處理的是問題清單之外的部分：訪談前後的兩週，每天在做什麼。

第一天到第五天：約訪前先收五份資料

第一天回信給人資，確認訪談日期，同時附上一份資料清單，請對方在訪談前兩天提供。

• 學員名單與職務：每個人負責什麼，年資大概多久
• 實際工作產出的樣本：例如上個月的成效週報、廣告報表截圖、提給主管的簡報
• 主管的現況描述：用幾句話寫下他覺得哪裡不對，不用寫解法
• 過去的相關課程紀錄：辦過什麼課、誰講的、上完之後有沒有改變
• 這次的限制：預算範圍、時數、上課日期是否已經固定

第三天，人資回覆說工作樣本要問部門主管。第四天收到大部分資料，缺過去的課程紀錄。第五天花半天讀資料，把觀察寫成一頁筆記。

這一頁筆記是整個流程最關鍵的產出之一。讀完週報樣本後，一個落差很明顯：報表裡的數字很多，每一頁卻都沒有結論。這代表問題可能不是「不會分析」，而是「不知道報表要回答什麼問題」。這個假設要帶進訪談去驗證。

同時查閱課程可能涉及的工具文件。學員日常使用的是 GA4 與搜尋廣告後台，相關功能說明可以在Google Analytics 說明中心與Google Ads 說明中心找到。先確認工具目前的介面與名稱，訪談時才不會用錯詞。

第六天：訪談當天怎麼安排？

訪談安排了兩個半小時，分成三段，三段的對象不同。

第一段：部門主管，六十分鐘

帶著那一頁筆記去談。不問「你希望課程教什麼」，而是把週報樣本攤在桌上，問：「這份報表交上來之後，你通常接著做什麼決定？」主管停了一下，說他其實很少從報表做決定，因為看不出重點。這句話驗證了第五天的假設。

第二段：學員代表，六十分鐘

請人資找了三位不同年資的學員。同樣的報表，學員的說法完全不同：他們不知道主管要看什麼，所以全部放進去。主管說報表沒有重點，學員說沒人告訴他們重點是什麼。

當主管、學員、人資三方說法不一致時要怎麼對齊，需求訪談遇到三種說法時的對齊做法有完整的處理方式。這次的狀況比較單純，兩方說的其實是同一個問題的兩面。

第三段：人資承辦，三十分鐘

回到行政面：確認課程日期能不能調整、預算是否包含課後追蹤、驗收要由誰簽。人資說日期可以往後延兩週，這給了課綱更多準備空間。

第七天到第十天：寫需求確認書，而不是課綱

訪談後最常見的錯誤，是直接開始寫課綱。課綱寫完送出，主管看了說「這不是我要的」，又重來一次。比較穩的順序是先寫需求確認書，讓對方確認你聽到的是對的。

需求確認書控制在兩頁內，包含以下五個區塊。

區塊	這次寫了什麼	為什麼要寫
聽到的問題	報表沒有結論，因為報表的提問沒有被定義	讓主管確認問題被正確理解
要改變的工作行為	學員交出的週報，第一頁先寫本週要回答的問題與結論	課程目標從知識改成行為
不處理的範圍	不教新工具，不處理資料追蹤設定錯誤	避免課程被塞太滿
驗收方式	課後一個月內，主管審閱學員交出的週報	讓成效有具體的檢查點
待確認事項	課後追蹤是否另計，由人資回覆	把未解決的問題寫出來

第十天寄出確認書，請主管與人資各自回簽。「不處理的範圍」這一欄最容易被質疑。人資回信問能不能順便教一下追蹤設定。回覆的方式是說明那屬於另一個問題，建議另外處理，並在確認書上保留原本的範圍。

第十一天到第十四天：回簽之後才寫課綱

第十二天收到回簽。主管在「要改變的工作行為」那一欄旁邊加了一句註記：希望學員能自己決定每週的提問，而不是等他指派。這句註記讓課綱多了一個單元，練習把業務目標轉成報表提問。

第十三天寫課綱。因為目標已經是行為，課綱的每一個單元都對應一個學員在課堂上要完成的產出，而不是一個要講解的主題。第十四天送出課綱，人資當天確認，進入報價與排課。

把需求整理成表格欄位的做法，也可以參考內訓需求寫成六欄表格的方式，兩者可以並用：六欄表適合承辦人在找講師前自己整理，需求確認書適合講師在訪談後交回給企業確認。

回頭看，哪些節點最值得保留

這條時間線裡，有三個節點如果省略，後面的工作量會明顯增加。

• 第五天的一頁筆記：沒有它，訪談會從頭問公司背景，問不到報表沒結論這一層
• 第六天分開談主管與學員：一起談的話，學員通常不會說出「沒人告訴我們重點」
• 第七到十天的需求確認書：沒有它，課綱很可能要改兩到三輪

反過來說，也有可以壓縮的地方。資料收集如果對方配合度高，可以縮到三天。確認書的回簽如果主管很忙，可以改成一次十五分鐘的線上確認，當場口頭同意後再補簽。

還有一件事在這次復盤裡被證明很重要：訪談筆記要當天整理。第六天晚上把三段訪談的原話整理成一份文件，標記哪一句來自主管、哪一句來自學員。隔了幾天再整理，記得的會是自己的詮釋，而不是對方實際說了什麼。需求確認書裡「聽到的問題」那一欄，引用的都是當天的原話，主管回簽時也比較不會質疑。

這份原話紀錄在課程當天也用得上。開場時引用一句學員說過的話，例如沒人告訴我們重點，現場的學員會知道這堂課是為他們設計的。

適用與不適用的情況

這條時間線適用於有明確部門對象、課程時數在半天以上、而且課程目標是改變工作方式的內訓。行銷、業務、客服這類產出看得到的職能特別適合，因為工作樣本可以直接拿來分析。

它不適合以下幾種情況。法規或資安這類必修課程，內容由規範決定，需求訪談的空間很小，重點應放在學員的理解程度而不是需求本身。上課日期已經固定且在一週內，沒有兩週可以用，這時至少保留確認書這一步，用一次電話訪談取代完整的三段安排。企業只想要一場啟發性的講座，不期待行為改變，需求確認書的驗收欄位就沒有意義。

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