內訓需求訪談的九個問題：問對了課才有用
「我們想上一堂行銷的課，大概三小時，講一些實務的東西。」這是內訓詢問最常見的開場，而它幾乎沒有提供任何可以用來設計課程的資訊。
如果直接照這句話開課，結果通常是：講的內容大家都聽過、聽得懂但回去用不上、滿意度分數還不錯、三個月後沒有任何改變。
差別不在講師會不會講，在於開課前有沒有把真正的問題問出來。這篇是我們固定使用的九個問題，以及每個問題背後想確認的事。
一、問題一：這件事現在是怎麼做的
不要先問想學什麼，先問現在怎麼做。請對方描述一個最近的實際流程：誰接到需求、經過哪些人、產出什麼、由誰決定。
這個問題會揭露兩件事：實際的工作流程，以及流程中沒有人負責的環節。多數內訓需求的真正來源是後者，而不是技能不足。
追問的方式是「上一次做這件事是什麼時候，那次是怎麼進行的」。用具體事件取代一般性描述，得到的資訊會完全不同。
二、問題二：如果不上課，這件事會怎麼樣
這是判斷急迫性與真實痛點的問題。答案是「就繼續這樣」的需求，課程效果通常有限，因為缺乏改變的壓力。
答案若是具體的損失——某個專案會延誤、某個客戶會流失、某個成本會持續——那課程的設計就有了明確的目標。
三、問題三：學員實際上會被要求做什麼
很多課程失效的原因是學員學了但沒有被要求使用。上完課回到原本的工作，沒有人期待他做出不同的事。
問清楚上完課之後，這些人的工作內容會不會改變、由誰確認、多久之後檢視。如果三個問題都沒有答案，課程設計就必須包含一個可執行的交付物。
- 確認課後是否有指定的執行任務
- 確認由誰追蹤與何時檢視
- 若都沒有，就在課程中設計一份可以直接使用的產出
四、問題四：這群人之間的落差有多大
同一場課裡如果有完全的新手與已經做了五年的人，任何單一難度的內容都會有一半的人覺得不對。
要問的是：最資深與最資淺的人分別做這件事多久了、他們平常負責的部分一樣嗎、有沒有人是被指派來的而不是自己想學的。
落差過大時的處理方式不是折衷，而是分組或分場。折衷的結果通常是兩邊都不滿意。
五、問題五：過去上過哪些類似的課
問過去的課有兩個目的：避免重複，以及了解上一次為什麼沒有解決問題。
特別要追問「上完之後有什麼改變」。答案若是沒有，就要問是內容不對、時機不對、還是回去之後沒有條件執行。這三個原因對應完全不同的課程設計。
六、問題六：誰決定這堂課要開
決策者與學員的期待經常不同。老闆想要的是團隊能自己判斷，主管想要的是有人教會他們用工具，學員想要的是不要再被要求做不會的事。
三種期待可以並存，但講師必須知道有這三層，否則會在課程中無意識地只服務其中一種，讓另外兩種人覺得沒收穫。
七、問題七：有哪些現成的資料可以當教材
用公司自己的案例上課，效果遠高於外部案例。學員不需要花時間理解背景，可以直接進入判斷。
要問的是能不能提供近期的報表、專案文件、客戶溝通紀錄，以及哪些部分需要去識別化。這件事要提前兩週確認，否則來不及整理。
- 優先使用公司內部的真實素材
- 明確約定去識別化的範圍與方式
- 若無法提供，改用同產業的公開資料重建情境
八、問題八：三個月後你希望看到什麼
這個問題把抽象期待逼成具體場景。答案若是「大家更有行銷概念」，就要繼續追問：有概念的人會做什麼你現在看不到的事。
追問到出現具體行為為止，例如「他們會在提案前先查競品的定價」或「報表會附上一段解讀而不只是數字」。這些具體行為就是課程的驗收標準。
九、問題九：這次的限制是什麼
時間、預算、場地、可調動的人力、以及不能碰的話題。最後一項最少被問，但最容易造成現場尷尬。
有些公司有內部敏感議題，例如某個部門的績效、某次失敗的專案、或者正在進行的組織調整。事前知道，可以在設計時避開或以中性方式處理。
十、九個問題之後該產出什麼
訪談結束後，我們會回給對方一份一頁的摘要：這次要解決的三個具體問題、對應的課程模組、課後的交付物、以及三個月後的檢視方式。
這份摘要的作用是確認理解一致。實務上超過一半的案子會在這一步被修正方向，而那正是它最大的價值——修正發生在開課前而不是開課後。
常見問題
需求訪談要花多久？
以我們的經驗，一場有效的訪談需要六十到九十分鐘，並且最好同時包含決策者與一位實際執行者。
沒有辦法訪談學員怎麼辦？
至少要取得三到五份書面的問題描述，並在課程開始時保留十五分鐘現場確認，依實際狀況調整後段內容。
課程主題已經確定，還需要訪談嗎？
需要。主題確定的是範圍，訪談確定的是難度、案例與課後的執行條件，這三項才是決定成效的關鍵。
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冠誠數位行銷（GuanCheng Martech）的顧問團隊撰寫這篇文章。團隊累積 295 個專案，服務 308 家客戶，操作範圍包含 SEO 自然排名、AEO 答案引擎、GEO 與 LLMO 佈局、Google 與 Meta 廣告投放、電商維運與數據歸因分析。
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