行銷內訓需求訪談遇到老闆、主管、學員三種說法時的對齊做法
三方說法不一致時，需求訪談該以誰為準
行銷內訓需求訪談遇到三種說法時，課程目標以出錢的人為準，課程起點以學員的現況為準，課後要求以主管能管得到的範圍為準。三件事分開定，再用一張需求確認單讓三方簽名。硬要三方講出同一句話，只會得到一個誰都不滿意的折衷題目。
需求訪談指的是開課前由講師或顧問向企業內部相關人員提問，確認這堂課要解決什麼問題的過程。多數公司只安排一場，對象是人資或承辦窗口。窗口轉述的內容經過兩手，落差就從這裡開始。
下面把老闆、主管、學員三方拆開來看。內容來自多場行銷內訓的訪談經驗，公司與人物都已匿名處理。
老闆在訪談裡通常只講結果，很少講過程
老闆開口的第一句話，多半是一個結果。業績要起來，廣告費要省，官網要有人來問。這些都是公司層級的目標，一堂六小時的課碰不到。
訪談老闆時要把結果往下拆兩層。先問「你看到哪一件事，才覺得團隊需要上課」，再問「上完課之後，你希望在哪一份文件或哪一場會議上看到不一樣」。第二個問題的答案，才是課程可以承諾的東西。
老闆還有一個常見的隱藏期待。他希望講師順便幫他判斷團隊裡誰行誰不行。這件事要當場講清楚。講師可以回饋學員在課堂上的作業表現，人事評價要留給公司自己做。
- 老闆最在意：錢花下去之後看得到什麼
- 老闆最常漏講：團隊目前實際的工作量與工具權限
- 訪談老闆的時間：二十到三十分鐘就夠，問題不超過五題
- 訪談後要留下的紀錄：一句話的課程目標，加上他認可的驗收文件名稱
部門主管在意的是排程、人力與課後誰來盯
主管夾在中間。老闆要結果，學員要時間，他兩邊都得交代。訪談主管時聽到的內容最務實，也最容易被忽略。
主管會講出老闆不知道的限制。例如廣告帳戶的管理權限在外部廠商手上，團隊只能看報表。又例如官網後台只有一個人會改，那個人下個月要請長假。這些限制直接決定實作單元能不能做。
主管也會講出他的顧慮。他擔心課上完多出一堆新工作，卻沒有人被拿掉舊工作。這個顧慮很合理。訪談時要問他「課後如果要多做一件事，現在哪一件事可以先停」。問不出答案的話，課後落地的範圍就要縮小。
- 主管最在意：課程會不會打亂既有排程
- 主管最常漏講：他自己對這個題目的熟悉程度
- 訪談主管的時間：四十分鐘，要請他打開實際在用的報表或文件
- 訪談後要留下的紀錄：可用工具清單、權限清單、課後能撥出的每週時數
學員在意的是今天學的東西明天用不用得上
學員的說法通常和老闆差最遠。老闆說團隊不會看數據，學員說報表每週都交，只是沒有人告訴他們要看哪一欄。兩邊講的是同一件事，責任歸屬卻不同。
訪談學員不要用團體座談。主管在場時，沒有人會說自己不會。比較可行的做法是發一份五題的課前問卷，再挑兩到三位學員各做十五分鐘的單獨訪談。問卷不記名，訪談內容只回饋整體，不指名。
問學員的問題要落在具體工作上。請他描述上週花最多時間的一件事。請他講最近一次被退件的原因。請他打開一份自己做的報表，說明每一欄從哪裡來。這三個問題能看出實際程度，比自評分數可靠。
- 學員最在意：上課會不會多出回家作業
- 學員最常漏講：他其實不清楚公司的行銷目標
- 訪談學員的方式：不記名問卷加兩到三場單獨訪談
- 訪談後要留下的紀錄：三個真實的工作情境，可以直接改寫成課堂練習
三方落差最常出現在目標、程度與時間三個地方
把三份訪談紀錄並排，落差幾乎都落在同樣三處。先知道會出現在哪裡，比對起來就快。
- 目標落差：老闆要的是業績結果，主管要的是流程順，學員要的是少被退件。三者可以共存，前提是分成公司目標、課程目標、個人目標三層來寫
- 程度落差：老闆認為團隊有基礎，學員的實際作業顯示基礎不齊。這時要以作業為準，並把前測結果給老闆看
- 時間落差：老闆希望課後每週產出，主管估算團隊每週擠不出兩小時。這時要以主管的估算為準，產出頻率跟著下修
還有一種落差比較敏感。老闆認為問題出在團隊能力，訪談後發現問題出在決策流程，例如每一則貼文都要老闆親自審過。這種情況上再多課也解決不了。顧問該做的事是把觀察寫進訪談摘要，由老闆決定要不要調整，課程範圍則照實縮小。
訪談順序排錯，後面的對齊會多花一倍時間
很多人照職級由上往下訪。先老闆，再主管，最後學員。這個順序的缺點是，等你聽到學員的真實狀況，老闆的期待已經定型，回頭修正很難開口。
我們習慣的順序是主管、學員、老闆。先從主管拿到限制與現況，再由學員驗證程度，最後帶著整理好的資料去見老闆。見老闆時可以直接說，依目前的工具權限與團隊時間，這堂課做得到哪兩件事，做不到哪一件事。
如果老闆堅持要先談，也可以。那一場只收目標，不承諾範圍。會議結束時明講，課綱要等另外兩方訪完才會提出。
對齊會議要產出一張三方都簽名的需求確認單
三方訪完之後，安排一場三十分鐘的對齊會議。老闆、主管與承辦窗口到場，學員代表可以不出席。會議只做一件事，逐欄確認需求確認單。
需求確認單是一頁的文件，把訪談結論寫成可以檢查的句子。它是課綱的前一步，也是日後驗收的依據。我們實際在用的版本有七個欄位。
- 課程目標：一句話，寫出學員課後能獨立完成的一件工作
- 不在範圍內的事項：至少列兩項，避免課後被追加期待
- 學員名單與程度分組：依前測結果分成兩組，註明各組人數
- 可用的工具與權限：列出課堂上能實際操作的帳戶與報表
- 課後投入時間：主管承諾每週可撥出的時數
- 驗收文件：課後三十天要交出的一份具體產出，例如一份月報或一張追蹤表
- 負責人：公司內部由誰追蹤，講師方由誰回覆問題
會議上最容易卡住的是第二欄。老闆看到「不在範圍內」會皺眉。這時要拿主管提供的時數與權限清單出來對照，讓他看到取捨的理由。多數老闆看到依據之後會接受。
簽名的用意是留下共同記憶。三個月後有人問這堂課為什麼沒教某個題目，翻出這張單就能回答。
這套三方訪談做法不適用的三種情境
第一種是十人以下、老闆自己就是行銷主管的公司。三方其實只有兩方，直接訪老闆與兩位學員就夠，不必走完整流程。
第二種是法規或資安類的宣導課。內容由規範決定，學員的期待不影響課綱。訪談重點改成確認適用的作業流程，涉及法律解釋的部分要交給持牌專業人士確認。
第三種是公司內部對課程目的有根本爭議的時候。例如老闆想藉內訓推動組織調整，主管並不認同。這已經超出訓練需求的範圍，講師不該用課程替公司做這個決定。比較穩妥的做法是先暫停排課，等內部有結論再談。
常見問題
行銷內訓需求訪談要訪談幾個人才夠？
一般訪老闆一位、主管一位、學員兩到三位，再加一份不記名課前問卷。重點是三種角色都要聽到，人數不必多。
老闆和學員對課程的期待不一樣，要聽誰的？
課程目標聽老闆的，課程起點看學員的實際作業，課後要求看主管能撥出的時間。三件事分開決定，再寫進需求確認單。
需求訪談應該由人資做還是由講師做？
人資可以先收基本資料，核心訪談建議由講師或顧問親自做。轉述會漏掉工具權限與實際程度這類細節，課綱容易失準。
需求確認單和課綱有什麼不同？
需求確認單寫的是目標、範圍、限制與驗收文件，是三方共識。課綱是依這張單排出的單元與時間。先有確認單，才排課綱。