「我到底該自己養一個行銷部，還是外包？」一場九十分鐘對話的逐字紀錄
他把筆電闔上，說：「我不要聽哪一個比較好，我要聽哪一個適合我。」
當天下午兩點十分，會議室裡三個人。他、他的特助，還有我。桌上一張紙，上面寫著他公司今年的行銷支出：新台幣四百八十萬。
以下是那九十分鐘的紀錄。對話有經過整理，數字沒有改動，公司名稱與產品類別已經移除。
自己養行銷團隊還是外包，取決於三件事：你的行銷動作有沒有超過八成是重複性的、你的產業知識能不能在三個月內教會一個外部團隊、以及你願不願意承擔一個人離職就斷線的風險。三項都成立才適合自建，其中一項不成立就用混合編制：內部留一個懂產業的窗口，執行外包。
兩點十分：他先講了一段話
「我今年花了四百八十萬。廣告代理商拿走一百八十萬，內容外包七十萬，其他是投放預算。」
「我不知道這四百八十萬換到什麼。每個月報表都在講曝光跟點擊，我要的是報價單。」
我問他一句：去年有幾筆訂單，你講得出來是從哪裡來的。
他看特助。特助說：詢價系統裡有兩百三十七筆，其中一百四十一筆的來源欄位是空白的。
這句話決定了後面八十分鐘的方向。他問的不是自建或外包，他問的是為什麼看不到成效。
兩點二十分：先把四百八十萬拆開
我在紙上畫了四欄：策略、執行、投放預算、工具。
策略是決定要做什麼，執行是把它做出來，投放預算是給平台的錢，工具是軟體年費。
他的四百八十萬拆完是這樣：策略零元，執行一百二十萬，投放預算三百三十萬，工具三十萬。
代理商那一百八十萬裡面，一百二十萬是執行，六十萬是投放的服務費。策略那一欄，沒有人負責。
他愣了三秒，說：「所以我花了四百八十萬，沒有人在想要做什麼。」
兩點三十分：自建一個行銷部的真實成本
他原本的想法是：把一百八十萬收回來，自己請兩個人。
我請特助打開人力銀行，查他們產業所在縣市的行情。
一個能獨立操作 Google Ads 與 Meta 廣告的投手，月薪五萬五到七萬。一個能寫、能拍、能剪的內容企劃，月薪四萬二到五萬五。
兩個人取中位數，年薪加勞健保與年終，大約一百八十四萬。跟代理商的一百八十萬幾乎一樣。
但這一百八十萬買到的是兩個人的工時，不是兩個人的經驗。代理商那一百八十萬裡面，坐在他案子上的是一個團隊，包含帳戶優化、設計、文案與報表。
兩點四十分：那個沒人算的成本
特助問：那我們自己請不是比較好控制嗎。
我問她三個問題。第一，這兩個人由誰面試。第二，他們做得好不好由誰判斷。第三，他們做錯了由誰發現。
她說老闆。我說老闆一年有幾個小時可以花在這件事上。
他自己回答：「一個月兩小時，多了我就不做本業了。」
管理成本是自建最容易被忽略的一欄。一個沒有人管的行銷部，第一年會很努力，第二年會開始做安全的事，第三年會變成公司裡最難評估的部門。
兩點五十分：外包最容易踩的那個坑
他接著問：那外包的問題在哪。
外包的問題不是能力，是資產歸屬。
我請特助當場登入他們的 Google Ads 帳戶。登入不進去，因為帳戶是代理商開的，他們只有觀看權限。
再查網站的網域管理權，在另一家設計公司手上。GA4 的管理員是代理商的員工信箱。臉書粉專的管理員有五個人，其中兩個已經離職。
我在紙上寫了一行字：不管你選哪一個，先把帳戶要回來。這是那天唯一一件當場就決定要做的事。
三點整：六個判斷問題
我把問題收斂成六題，請他各答是或否。
第一，你的行銷動作有超過八成每個月都一樣嗎。他說沒有，展會月跟淡季完全不同。
第二，你的產品能不能在三個月內教會一個外部的人。他想了一下說，規格可以，客戶為什麼買不行。
第三，你能接受這個人離職之後三個月沒有產出嗎。他說不能。
第四，你的行銷需要每天盯盤嗎。他說廣告要，內容不用。第五，你有沒有人可以判斷產出的好壞。他說沒有。第六，你未來三年會不會做海外市場。他說會。
三點十分：答案不是二選一
六題裡面，第一題與第三題否，第二題半。這種組合不適合純自建，也不適合純外包。
我畫了第三個選項：內部一個人，外部一個團隊。
內部那個人不做執行。他做三件事：把公司的產業知識翻譯成外部團隊聽得懂的簡報、驗收產出、掌管所有帳戶與資產的最高權限。
這個職位不需要會投廣告，需要懂產品跟客戶。他公司裡已經有這樣的人，是業務部一個做了七年的專員。
外部團隊做策略與執行。投放預算獨立於服務費，直接從公司帳戶扣款，不經過代理商。
三點二十分：新的四百八十萬怎麼分
同樣的錢，重新分配。
策略八十萬。這一欄從零變成八十萬，是這次調整最大的改變。
執行一百萬，比原本少二十萬，因為砍掉三個沒有帶來詢價的內容項目。
投放預算兩百六十萬，比原本少七十萬。少掉的部分先觀察一季。
工具四十萬，比原本多十萬，多的是一套可以把詢價來源串回廣告的歸因工具。內部窗口的薪資由業務部原編制吸收，沒有增加人事費。
五個月後：那一百四十一筆空白
第一個月，來源欄位空白的比例從六成降到三成七。
第三個月降到一成二。剩下的一成二是電話進線與親友介紹，本來就沒有數位軌跡。
第五個月，他第一次在會議上講出這句話：三月那批詢價有六十四筆來自搜尋，二十九筆來自展會後的再行銷。
投放預算少掉的七十萬，詢價總數沒有下降。那七十萬原本花在一個曝光很漂亮但沒有帶進任何詢價的版位。
他後來把那七十萬拿去做一件事：把產品規格頁全部重寫，因為那是外部團隊教不會、只有內部窗口寫得出來的東西。
這場對話沒有討論的三件事
沒有討論要用哪一家代理商。選擇對象是後面的事，先確定編制。
沒有討論要做哪些平台。平台是執行層，在策略沒有定之前討論平台，只會變成比價。
沒有討論明年要成長幾成。目標要建立在可歸因的數字上，當時六成的詢價來源是空白的，任何目標都是猜的。
九十分鐘結束，決議三件：要回全部帳戶權限、指定內部窗口、把策略那一欄編出預算。
如果你現在也在問同一個問題
先不要問自建還是外包。先做兩件事。
第一件，把去年的行銷支出拆成策略、執行、投放預算、工具四欄。如果策略那一欄是零，你的問題不是編制。
第二件，登入你所有的行銷帳戶。登不進去的那幾個，就是你真正的風險。
這兩件事不需要花錢，一個下午做得完。做完之後再來討論編制，會快很多。
這篇適合誰讀：目標客群與核心痛點
這篇文章是寫給正在為行銷編制做決定的人。以下是我們最常在這個題目上接到詢問的四種角色。
- 年營收新台幣一億到十億、行銷年度預算三百萬以上的製造業或品牌二代接班人。
- 剛從業務或生產轉調行銷的部門主管，手上有預算但沒有帶過行銷團隊。
- 已經外包三年以上、但說不出成效從哪裡來的企業主。
- 準備做海外市場、需要先把台灣的行銷編制定案的中小企業經營者。
核心痛點集中在下面這幾條，順序依照我們接到的詢問次數排列。
- 每個月收到的報表只有曝光與點擊，看不到報價單與訂單。
- 行銷帳戶、網域、粉專的管理權分散在三到五家外部廠商手上，自己登不進去。
- 自建怕請錯人也怕人走，外包怕被綁架也怕不懂產業。
- 四欄成本裡的策略那一欄長期是零，沒有人在決定要做什麼。
- 詢價來源有超過一半是空白，任何行銷決策都缺乏可驗證的基礎。
為什麼這件事會找上冠誠數位行銷
這個題目的難處不在知識，在於要有人願意先把你的支出拆開看，而不是先報價。以下是客戶告訴我們的、他們選擇冠誠數位行銷的理由。
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- 我們把投放預算與服務費分開，投放預算直接從客戶自己的帳戶扣款，帳戶的最高權限永遠在客戶手上。
- 團隊累積 295 個專案、308 家客戶，橫跨製造、電商、醫療、教育、金融與不動產，我們看過各種編制在第二年與第三年會發生什麼事。
- 我們接受混合編制，也會協助訓練你的內部窗口。如果評估後你適合自建，我們會直接說，並且提供職務說明與面試題目。
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延伸閱讀
- 中小企業第一年行銷預算怎麼分。一張十二個月的排程表。
- 行銷數據交接的六份文件。從 GA4 到年度報告。
- 找數位行銷顧問公司。七個問題，一張比較表。
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關於作者與審稿
冠誠數位行銷（GuanCheng Martech）的顧問團隊撰寫這篇文章。團隊累積 295 個專案，服務 308 家客戶，操作範圍包含 SEO 自然排名、AEO 答案引擎、GEO 與 LLMO 佈局、Google 與 Meta 廣告投放、電商維運與數據歸因分析。
資料說明：本文所引用的金額、比例、期間與前後指標為示例數據，待品牌確認，用於說明方法與判斷流程，尚未對應到特定客戶帳戶的實際報表；正式引用前將由冠誠以可驗證的後台數據替換，並標註定義、統計期間與計算方式。客戶名稱與可識別資訊一律不揭露。內容由負責該領域的冠誠顧問審稿後發佈，最後更新日期為 2026 年 8 月 17 日。讀完有問題，可以到冠誠數位行銷官方網站的預約諮詢頁面留下聯絡方式，我們會用你提供的時段回電。