從助教到主講：企業內部講師養成的六個月路徑

很多公司決定要自己養內部講師，通常起因很實際：外部講師的費用一年比一年高，而且來上完課就走，公司內部的案例、系統、流程，講師沒辦法講得細。於是主管指著部門裡口條最好的那一位說，下個月開始你來上。

這個做法幾乎都會失敗。不是因為那個人不夠好，而是因為「會做」跟「教得會」是兩件不同的能力，而後者需要被有意識地排練。下面這份六個月路徑，是我在幾家中小企業帶內部講師時實際使用的節奏。它不算快，但它的每一步都有明確的產出與驗收標準，主管可以照著檢查。

先講前提：什麼題目適合自己養講師

不是所有課程都值得投入六個月。判斷標準只有兩個：這個題目一年要上幾次、這個題目的內容有多少是公司獨有的。

一年只上一次、而且內容是通用知識的題目，例如職場溝通、簡報技巧、時間管理，直接找外部講師比較划算。反過來說，一年要上四次以上、而且必須講到公司自己的系統操作、報價邏輯、客戶類型、內部流程的題目，外部講師永遠講不進去，這種才值得養自己人。

先把題目分成這兩類，再決定要投入誰。這一步花不到一個下午，卻能避免半年的浪費。

第一個月：先當一次完整的學員

候選講師的第一個任務不是備課，是把這門課從頭到尾當學員上一次，而且要交一份筆記。

這份筆記不是心得，是結構筆記，要寫清楚三件事：這堂課分成幾個段落、每個段落想讓學員學會什麼、哪一段自己聽的時候走神了。第三點最重要，因為自己走神的地方，通常就是未來學員也會走神的地方。

這個月的驗收標準很簡單：能不能在白板上，不看講義，把整堂課的骨架畫出來。畫不出來就是還沒吸收，不要往下一階段推。

第二到第三個月：當助教，帶分組討論

第二個階段是站在台下。助教要做的事情包括：課前把教材與器材準備好、課中在分組討論時走動並記錄各組卡在哪裡、課後整理學員提問。

這兩個月的核心價值不在教學技巧，在於累積「學員會在哪裡卡住」的資料。一個講師如果沒有累積過這份資料，備課時就只能猜。

我通常會要求助教在這兩個月結束時交出一份提問清單，把學員問過的問題分類。分類方式建議用「聽不懂」、「聽懂了但不知道怎麼套到自己的工作」、「不同意」三類。第二類最常見，也最能決定這門課要不要重新設計案例。

第四個月：接下一個單元

第四個月開始上台，但一次只接一個單元，大約二十到三十分鐘。選單元有訣竅：不要挑最簡單的，要挑最有結構的。

最有結構的單元通常是流程型或步驟型的內容，因為流程本身就是講稿的骨架，新手講師比較不會講到迷路。反過來說，觀念型、需要說服的單元，難度高很多，不要一開始就給。

這個階段的驗收方式是錄影回看。錄影不是給主管看的，是給講師自己看的。多數人第一次看自己的錄影會發現三件事：語速太快、口頭禪太多、眼睛只看投影幕不看學員。這三件事看過一次錄影就會改掉一半。

第五個月：完整帶完半天

第五個月拉長到半天，通常是三小時左右。這個階段真正的挑戰不是內容，是節奏控制。

半天的課程一定會遇到時間跑掉。可能是某一組討論特別熱烈，可能是有人問了一個很長的問題。新手講師遇到時間跑掉的反應通常是加快語速把剩下的講完，結果後面三十分鐘全部無效。

正確的處理方式是事先把課程內容標上優先序，哪些段落是核心、哪些是加分、哪些可以整段拿掉。備課時就標好，臨場才有得選。這件事要在第五個月教會他。

第六個月：獨立主講與回饋修正

第六個月完整帶完一整天，原講師只在最後給回饋，不再介入現場。

回饋要有結構，不能只說「講得不錯」。我用的格式固定三段：哪一段學員的參與度最高、哪一段學員的眼神開始游離、如果只能改一件事會改什麼。這三個問題逼出來的回饋，比任何評分表都有用。

走完六個月，這個人不會變成頂尖講師，但他能穩定地把公司自己的題目講清楚，而且他知道下一次要改哪裡。這就達成目的了。

常見的三個卡關

一、主管把講師當成額外工作

如果備課時間不算在工時裡，這件事一定做不起來。備一小時的課，新手需要六到八小時，這是實際數字。沒有把這段時間排進去，講師只能利用下班備課，撐兩個月就會放棄。

二、教材一直沒有定版

新手講師最怕教材每次都在動。建議在第四個月之前把教材定版，之後只允許補充案例，不允許改結構。等講師熟練了再談改版。

三、只有一個候選人

至少要同時養兩個。一個人生病、離職、或臨時出差，課就開不成，這種風險不需要冒。兩個人一起養，還會互相練習與回饋，效果比單獨養一個好很多。

小結

內部講師是可以規劃出來的，關鍵在於把「上台」拆成六個階段，每一階段只解決一個問題：先懂結構、再懂學員、再練單元、再練節奏、最後練整場。

六個月不算長。跟一年花在外部講師的費用相比，這筆投資通常在第二年就回收，而且留下來的是公司自己的教材與自己的人。

主管端要準備的三份文件

養講師這件事，講師本人只佔一半，另一半在主管。我會請主管在啟動前先準備好三份文件，缺一份就先不要開始。

一、課程目標書

一頁就好，寫清楚這門課上完之後，學員在工作上應該能做到什麼。注意是「能做到什麼」，不是「了解什麼」。了解無法驗收，能做到才可以。舉例來說，「了解報價原則」不是目標，「能在不請示主管的情況下，對三十萬以下的案子完成一份符合公司規則的報價單」才是目標。

二、時數與排課表

把六個月每一階段的備課時數、上課時數、回饋會議時數全部列出來，並且由主管簽核納入工時。這份表同時是講師的保護傘，避免其他部門臨時插件把備課時間吃掉。

三、教材保管與版本規則

教材要有固定存放位置與版本編號，並且指定一個人負責維護。很多公司的內訓教材散在各個人的電腦裡，講師換人就等於重做，前面的投資全部歸零。這件事不難，但沒人做就一定會發生。

怎麼判斷這六個月成功了

不要用學員滿意度當唯一指標。滿意度高的課不一定有效，講得有趣、氣氛好，分數就會高，但不代表學員回到工作上會改變做法。

比較實際的驗收方式有三個層次。第一層是課後即時測驗，確認學員記得核心步驟；第二層是三十天後的行為抽查，看實際產出的文件或操作有沒有照新流程走；第三層是講師自己的迭代能力，也就是他能不能根據前兩層的結果，自己說出下一版要改哪裡。

第三層最重要，因為它決定這門課會不會隨著公司變化而更新。一個只會照本宣科的內部講師，兩年後就會失效；一個會迭代的內部講師，會愈教愈準。

如果六個月結束時，這個人能夠獨立說出「這次哪一段沒效、下一次我要換什麼案例」，那這筆投資就成功了，剩下的只是時間問題。

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