滿意度很高卻不回購：內著品牌複購機制的重建現場

我很少在提案裡直接說「你們的問題不是流量」。但那次是真的。一個做基本款內著的品牌，月流量不算低，廣告也一直在跑，但複購率停在一個很尷尬的位置：第一次買的人很多，買第二次的人很少，而內著這個品類，如果沒有複購，商業模式根本不成立。

這篇記錄的是我們怎麼把「複購」這件事從口號變成一套可以執行的機制，以及過程中做錯又修正的地方。寫給所有明明是消耗品、卻做成一次性生意的品牌。

先承認一件事：我們一開始診斷錯了

第一版假設是「產品體驗不夠好，所以不回購」。我們做了兩百份問卷，結果打臉：滿意度很高，將近八成的人說會推薦給朋友。但同一批人裡，實際回購的不到兩成。

滿意但不回購，代表問題不在產品，在「想起來」。內著是低關注度商品，穿壞了才會想到要買，而想到的當下，第一個浮現的品牌不一定是上次買的那家。品牌沒有在對的時間出現在對的地方。

這個誤判花了我們三週。我把它寫進這篇，是因為它太常發生：品牌一遇到複購問題就想改產品，但多數時候要改的是節奏與觸點。

第二版假設：買第二次的理由，要由品牌提供

我們重新設計了整條路徑，核心只有一句話：不要等顧客想起來，要在他該想起來的時候提醒他。

第一步是算出「自然汰換週期」。從歷史訂單裡抓出有二次購買的顧客，看兩次之間的天數分佈，取中位數。這個數字才是提醒的基準，而不是憑感覺設定的一個月或三個月。

第二步是設計提醒的內容。這裡我們犯了第二個錯：第一版提醒信寫的是折扣。開信率不錯，轉換極差。原因很明顯，收到折扣信的人如果現在不需要，折扣不會創造需求，只會訓練顧客等折扣。

第二版改成保養知識：怎麼洗才不會變形、多久該汰換、怎麼判斷已經失去支撐力。信裡完全不提促銷，只在文末放一個「查看你上次買的款式」的連結。轉換率反而明顯優於折扣版，因為它提供了判斷依據，讓顧客自己得出「該換了」的結論。

第三步：把顧客分層，而不是分眾

分眾是把人依屬性切開，分層是依價值與行為切開。我們用三個維度：最近一次購買距今幾天、累積購買次數、累積金額。切出五層之後，每一層要做的事完全不同。

新客層要做的是「確認選對了」。下單後第七天寄一封使用建議，第二十一天寄一封保養提醒，兩封都不賣東西。這兩封信的目的是降低退貨、提高滿意，順便建立「這個品牌會照顧我」的印象。

活躍層要做的是「擴大品項」。已經買過基本款的人，最容易接受的是同系列的不同用途，而不是完全不同的新品類。我們把推薦邏輯從「熱銷排行」改成「你買過 A，通常會搭配 B」，點擊率差距很明顯。

沉睡層要做的是「給一個回來的理由」。這裡折扣才有意義，但要搭配時間限制與明確的情境，例如換季或年度汰換提醒，而不是無差別的全站折扣。

第四步：LINE 與 EDM 分工，不要兩邊都群發

這個品牌原本兩邊都在群發，導致 LINE 封鎖率持續上升。我們重新分工：LINE 只發即時且與個人相關的訊息，例如出貨通知、補貨到貨、以及個人化的汰換提醒；EDM 發需要閱讀的內容，例如保養知識、系列說明、季節穿搭建議。

分工之後兩件事同時改善：LINE 的封鎖率下降，因為每一則訊息都與收訊者有關；EDM 的開信率上升，因為它不再與 LINE 內容重複。這不是技巧，只是把不同媒介的特性還給它們。

第五步：把會員制度從點數改成分級

原本的會員制度是消費累積點數換折價券，這種設計的問題是它只獎勵「花更多錢」，沒有獎勵「持續回來」。對消耗品品牌來說，後者才是核心。

我們改成三級制，升級條件是年度購買次數而非金額，權益則設計成與商品相關的實質好處：優先取得新色、免費更換服務、以及專屬的汰換提醒週期。三級之外不再增加，因為顧客記不住四層以上的制度。

這個改動有一個附帶效果：客服的解說負擔明顯下降。過去點數規則複雜，光解釋就要來回好幾則訊息；改成三級之後，一句話就講得完。

做完之後，我最想強調的三件事

第一，複購問題要先分清楚是「不滿意」還是「沒想起」。這兩者的解法完全相反，診斷錯了，後面全錯，我們自己就浪費了三週。

第二，提醒的內容要提供判斷依據，不要提供折扣。折扣訓練出來的是等折扣的顧客，判斷依據養出來的是信任你的顧客。前者的邊際效益遞減，後者會累積。

第三，制度愈簡單愈好。顧客願意花在理解你的會員規則上的時間，大約是十秒。超過十秒說不完的制度，等於不存在。

如果你想自己先做一輪

不需要任何工具，先做三件事就能看出方向。第一，從訂單資料算出有二次購買者的間隔中位數。第二，把過去半年的行銷訊息列出來，數一數有幾則是純促銷、幾則是提供判斷依據，比例通常會讓人意外。第三，把你的會員制度講給一位不熟悉的人聽，如果十秒講不完，就該簡化。

這三件事做完，你會知道問題出在節奏、內容還是制度。知道問題在哪，後面的資源才不會浪費。

補記：三個月後回頭看，哪些留下來了

專案結束後我又追蹤了三個月，想確認哪些做法是真的能長期運轉，哪些只是在有顧問盯著的時候才成立。結果比我預期的誠實：留下來的都是「不需要額外決策」的機制，被放掉的都是「每次都要有人想一下」的內容。

汰換提醒完整留下來了，因為它是依天數自動觸發，設定一次就持續運轉。新客的兩封信也留下來了，同樣是自動的。會員三級制留下來了，因為規則簡單，客服不需要判斷。

被放掉的是季節性的穿搭建議 EDM，原因很單純：每次都要有人重新構思主題、挑商品、寫文案，在旺季一忙就會被排到後面，一旦斷過兩次就再也接不回來。這件事給我的提醒是，設計機制時要問的不是「這樣做效果好不好」，而是「在最忙的那個月，這件事還會被做嗎」。

補記二：那份問卷後來還是有用的

一開始被問卷結果打臉，我差點把它當成無效投入。但後來整理開放題的文字回覆時，發現了另一條線索：有相當比例的人提到「不知道該多久換一次」。這句話當時沒被統計進任何選項，卻正好指向後來奏效的做法。

所以我對問卷的建議是：選項題用來驗證假設，開放題用來發現假設。多數團隊只看選項題的百分比，把開放題當成雜訊略過，等於丟掉了整份問卷裡最有價值的部分。實務上我會要求把所有開放題回覆逐句歸類，就算只有兩百份，也常常能找到一到兩個沒想過的角度。

常見問題

汰換提醒會不會讓顧客覺得被推銷？

取決於內容。純粹說「該買了」會，提供判斷方法讓顧客自己決定不會。實務上我們在信裡放的是自我檢查的三個徵兆，顧客對照之後自己得出結論，接受度遠高於直接推薦。

資料量不大的小品牌，也能算出汰換週期嗎？

可以，只要有幾十筆二次購買紀錄就能得到一個可用的起點。數字不精確沒關係，重點是有一個基準可以測試與修正，而不是憑感覺每個月發一次。

會員分級的權益，成本會不會太高？

權益不一定要是折扣。優先取得新色、專屬客服窗口、免費更換一次，這些的實際成本遠低於等值折扣，但感受價值更高，因為它們是折扣買不到的東西。