一份被否決的提案：三個月後客戶又找回來
那是一份我們花了兩週準備的提案。四十二頁，包含完整的診斷、三個階段的規劃、以及十四個月的預期。
簡報結束後對方說會內部討論。兩週後收到一封信：「感謝提案，經內部評估後暫時不會進行。」沒有理由。
三個月又十一天之後，同一位窗口寫信來，問我們是否還有意願合作。這篇記錄中間發生了什麼，以及從中學到的三件事。
一、當下我們做了什麼
收到否決信之後，我們做了一件事：回信感謝，並附上提案中的一頁——那一頁是我們對他們目前狀況的診斷摘要，不包含任何服務內容。
信裡寫的是：這份診斷對你們內部應該還有用，無論之後是否合作都可以參考。若有任何問題歡迎隨時聯繫。
我們沒有問為什麼、沒有提出降價、也沒有詢問是否有其他方案可以討論。這三件事都會把對話拉回銷售，而當時已經不是銷售的時機。
二、為什麼不追問原因
追問原因在多數情況下不會得到真實的答案。對方要嘛不方便說，要嘛自己也不完全清楚。
而追問本身會產生一個效果：它把否決變成一件需要解釋的事，讓對方在心理上更難改變決定。人一旦說出理由，就會傾向捍衛那個理由。
不追問則保留了空間。決定沒有被公開理由化，之後要改變就不需要推翻任何說法。
- 追問常得不到真實答案
- 解釋過的決定更難被改變
- 不追問保留了之後改變的空間
三、三個月裡發生的事
後來我們才知道，那三個月裡發生了三件事。
第一件：他們用內部資源執行了提案裡最容易做的那一部分，做了兩個月，效果有限。
第二件：那份診斷摘要被轉給了老闆。老闆看完之後在會議上問了幾個問題，而那幾個問題內部沒有人答得出來。
第三件：原本主張自己做的那位主管離職了。
三件事單獨看都不足以改變決定，加在一起則改變了整個判斷的環境。
四、那份診斷為什麼有用
提案的四十二頁裡，有三十六頁在講我們要做什麼。真正在客戶內部被傳閱的，是講他們現況的那一頁。
這件事後來改變了我們的提案結構。現在我們的提案第一部分一定是可以獨立存在的診斷——即使對方不合作，這一部分對他們仍然有價值。
這樣做的短期代價是提供了免費的分析。長期收益是：那份診斷會在客戶內部持續存在，並且署名是我們。
- 提案的診斷部分要能獨立存在
- 即使不合作，診斷仍對客戶有價值
- 署名的分析會在客戶內部持續發揮作用
五、三個月後的第一封信怎麼回
對方寫來的信很短，只問我們是否還有意願。
我們的回覆同樣簡短，並且做了一件事：詢問這三個月內部有什麼變化，以及原本的提案有哪些部分需要調整。
沒有直接說「當然可以」然後把舊提案再寄一次。三個月的時間足以改變很多前提，用舊的方案接手是最容易犯的錯。
六、重啟後調整了什麼
實際重啟的專案跟原提案有三個差異。
第一，起步的規模縮小了。原本第一階段規劃三個月，改成六週，讓對方可以較快看到結果。
第二，客戶方的投入時間被明確寫出來。原提案沒有寫，而那正是當初內部反對的主要理由之一——他們擔心沒有人有時間配合。
第三，加入了與內部團隊的分工說明，把內部團隊的角色從被取代變成共同執行。
七、從這件事學到的三件事
第一，被否決不等於結束。它經常只代表當下的條件不成立，而條件會變。
第二，離開的方式決定了能不能回來。追問、施壓、降價，都會讓回來變得尷尬。乾淨的離開保留了所有可能。
第三，提案要留下可以獨立存在的東西。一份只講自己能做什麼的提案，被否決後就徹底消失了；一份包含診斷的提案，會繼續在對方的抽屜裡工作。
- 否決通常只代表當下條件不成立
- 乾淨的離開保留了回來的可能
- 留下可獨立存在的診斷內容
八、什麼情況真的不會回來
也有不會回來的情況。三種最常見：對方已經簽了長約給其他廠商、公司本身的營運出現問題、或者當初的否決其實來自對我們的專業判斷有疑慮。
第三種可以從一個訊號辨識：如果提案過程中對方對診斷的內容有明顯的異議，而不只是對價格或時程有疑問，那通常是專業信任的問題。
這種情況值得的是內部檢討而不是等待。
九、給正在等回音的人
提案送出後的等待期，最容易做的兩件事都是錯的：反覆追問進度、以及主動降價。
前者會消耗對方的耐心，後者會讓原本的報價失去可信度——如果可以降，那原本的價格是什麼。
比較好的做法是設定一個明確的追蹤時點，例如兩週後一封簡短的信，內容不是問進度，而是提供一則相關的資訊。
之後就把注意力放回開發。等待中的案子不該佔用你太多心力，因為它的結果不在你手上。
常見問題
提案被否決要不要問原因？
可以簡短詢問，但不建議追問。對方常無法給出真實答案，而解釋過的決定在心理上更難改變。
被否決後多久可以再聯繫？
建議以提供價值為由的輕度接觸，例如兩到三個月後分享一則相關資訊，而不是詢問進度。
提案要不要包含免費的診斷？
建議包含一段可獨立存在的診斷。即使不合作，它也會在客戶內部持續被參考，並帶著你的署名。
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