「同業都在做」不是理由：五個看起來合理的決策謬誤

行銷會議上最有殺傷力的一句話是「同業都在做」。它幾乎不可能被反駁，因為反駁的人要承擔落後的風險；它也幾乎不需要證據，因為現象本身就是證據。於是很多預算就這樣被通過了。

這篇整理五個在行銷決策中最常出現、看起來很合理但其實站不住腳的推論方式，以及每一個對應的反制問題。反制問題的作用不是否定提案，而是讓討論回到該有的基礎上。

一、從眾推論：多數人在做的一定有道理

這個推論的問題在於，多數人在做某件事，可能只是因為多數人也看到多數人在做。真正的原始理由可能只存在於最早的一兩家，而且他們的條件跟你完全不同。

更常見的狀況是，同業做這件事並不是因為有效，而是因為不做會被老闆問。於是整個產業一起做一件沒有人驗證過的事。

  • 反制問題一：我們知道最先做的那一家為什麼開始做嗎
  • 反制問題二：有沒有同業做了之後停掉的，他們為什麼停
  • 反制問題三：我們的客戶結構跟他們一樣嗎，差在哪裡
  • 反制問題四：如果不做，最壞的具體後果是什麼

第四題最有用。多數情況下答案是「沒有具體後果，只是感覺會落後」，而那正是重新討論的起點。

二、沉沒成本：已經投入這麼多了

專案做了六個月、花了七十萬、佔了團隊大半心力，成效不如預期。此時最容易出現的論點是「已經投入這麼多，現在停掉就白費了」。

這個論點在邏輯上是反的：已經投入的成本無論如何都收不回來，它不應該影響接下來要不要繼續投入的判斷。唯一該問的是，從現在往後看，繼續投入的預期回報是否高於把同樣資源投到別的地方。

反制的方式是重新框架問題：假設今天是第一天，我們手上有剩餘的預算與時間，我們會選擇做這件事嗎。如果答案是不會，那就該停。

三、權威推論：某某大公司就是這樣做的

大公司的做法之所以難以直接套用，不是因為它們的方法不好，而是因為它們的前提條件完全不同：品牌知名度、預算量級、內部人力、資料規模、供應鏈議價能力。

最典型的誤用是把大品牌的品牌型操作搬到中小企業。大品牌可以做認知不做轉換，因為它們的通路與市佔已經建立；中小企業做同樣的事，只會得到一堆記不住的曝光。

  1. 反制問題一：這個做法需要什麼前提條件才會成立
  2. 反制問題二：我們具備其中幾項
  3. 反制問題三：缺少的那幾項，有沒有替代方式，成本多少
  4. 反制問題四：有沒有跟我們規模相近的案例可以參考

四、可得性推論：最近聽到的就是最重要的

剛看完一場研討會、剛讀到一篇報導、剛被某個廣告打到，於是那個議題在腦中的權重被放大，感覺上就成了當務之急。

這個偏誤最容易在年度規劃時作祟：整份計畫被最近三個月接收到的資訊主導，而真正長期重要但沒有人談論的事情被排到後面。

反制方式是把判斷依據從印象改成紀錄：規劃之前先看過去十二個月的實際數據與客戶回饋，讓資料而不是記憶決定優先順序。

五、行動偏誤：做點什麼總比什麼都不做好

數字下滑時，什麼都不做會讓人焦慮，於是團隊傾向做出改變——換素材、調預算、改到達頁。但如果下滑的原因是季節性或市場因素，這些改變不但無效，還會污染資料，讓真正的原因更難被找到。

  • 反制問題一：這次下滑的幅度，在過去十二個月裡算不算異常
  • 反制問題二：同期間有沒有外部因素可以解釋
  • 反制問題三：如果我們什麼都不做，兩週後最可能的結果是什麼
  • 反制問題四：如果現在改動，兩週後我們有辦法分辨是改動有效還是自然回升嗎

第四題是關鍵。很多急就章的調整，最後都得到一個無法解讀的結果，等於白做。

六、把反制問題變成會議流程

這些反制問題不需要靠某個人在會議上勇敢提出，那樣的社交成本太高。比較可行的是把它們寫進提案模板，變成每個提案都要回答的欄位。

  1. 提案模板加入一欄：如果不做，具體後果是什麼
  2. 加入一欄：這個做法成立的前提條件，以及我們具備哪些
  3. 加入一欄：我們打算怎麼判斷它有沒有效，多久之後判斷
  4. 超過一定金額的提案，必須附上一個不做這件事的替代方案

第四項的效果最明顯。當提案人必須自己準備一個替代方案時，他會被迫真正比較兩條路，而不是只論證自己想做的那一條。

七、什麼時候從眾其實是對的

要公平地說，跟隨同業並非總是錯的。有三種情況下它是合理的：這件事已經成為顧客的基本期待、不做會產生明確的信任成本、以及這是產業的合規或標準要求。

例如客戶普遍期待可以線上預約，同業都有而你沒有，那就不是跟風而是補齊基本盤。判斷的分界線在於：這件事是差異化的嘗試，還是及格線的補足。前者需要獨立論證，後者跟著做就對了。

決策品質的差別，很少來自誰比較聰明，多半來自有沒有把該問的問題問出來。把這幾個反制問題固定進流程，你不需要每次都爭辯，制度會替你把關。

八、三個真實會議場景的重演

第一個場景：某傳統製造業的年度會議上，行銷主管提案要開始經營短影音，理由是同業有三家已經在做而且粉絲數成長很快。用反制問題跑一遍之後發現，那三家的產品都是終端消費品，而這家公司九成營收來自企業客戶，決策者根本不在那個平台上。最後的決定不是不做影音，而是把影音放在既有的產品說明頁與展會簡報中，服務同一批人但用對地方。

第二個場景：某電商投入了八個月經營一個新的社群渠道，粉絲數成長但轉單極少。討論停不停的時候，把問題重新框架成「如果今天是第一天，我們會用剩下的預算做這件事嗎」，答案是否定的。停掉之後把資源轉回電子郵件經營，三個月後帶來的營收超過那八個月的總和。困難的不是判斷，是允許自己承認前面八個月的投入收不回來。

第三個場景：某服務業某週詢問數掉了四成，團隊當天就要換掉全部廣告素材。用反制問題檢查後發現，那一週正好是連假，而過去兩年同一週都有類似幅度的下滑。決定改成不動任何設定、觀察兩週。結果第三週自然回到正常水準，團隊省下了一整套素材的製作成本，也保住了原本累積的投放學習。

九、把判斷品質變成可累積的資產

這幾個反制問題真正的價值，不在單次擋下一個壞決策，而在於它們會累積出一份決策紀錄。每一次提案的預期後果、判斷依據與實際結果都被寫下來，三年之後這份紀錄的價值難以估量。

  • 你會知道自己團隊最常犯哪一種偏誤，並針對那一種強化流程
  • 你會擁有真實的前提條件對照表，判斷新提案時不必從零討論
  • 新進成員可以直接讀這份紀錄，理解這裡怎麼做決定
  • 當市場再次出現某個熱潮時，你會有前幾次的紀錄可以參考

多數企業的決策能力沒有隨時間提升，原因不是人不夠聰明，而是因為每一次決策都沒有留下痕跡，於是每一次都重新開始。把判斷紀錄下來，是少數幾件成本極低而回報極高的管理動作。

回到那句「同業都在做」。它本身不是壞事，它只是一個觀察。壞的是把觀察當成理由，跳過中間所有該做的思考。把觀察還原成觀察，把理由留給證據，多數決策就會自然變好。

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冠誠數位行銷（GuanCheng Martech）的顧問團隊撰寫這篇文章。團隊累積 295 個專案，服務 308 家客戶，操作範圍包含 SEO 自然排名、AEO 答案引擎、GEO 與 LLMO 佈局、Google 與 Meta 廣告投放、電商維運與數據歸因分析。

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