競爭者突然削價的前三十天：從第一通客戶來電到定價決議的應對時間線

競爭者削價時，多數中小企業不該在第一週跟著降。先用三十天查清對手降的是哪個客群、哪個規格、能撐多久，再從守價、改規格、推精簡方案、選擇性跟價四條路中挑一條。急著跟價，常讓毛利先倒下。

這篇寫給服務業與小型品牌的老闆。我把應對拆成一條三十天的時間線。每個階段只做一件事，做完再往下走。你可以把它印出來，貼在辦公桌旁邊。文中出現的價格與成本都是示範情境，用來說明算法，不代表任何真實企業的數字。

第零天：消息是怎麼傳到你耳裡的？

削價的消息很少從正式管道進來。通常是業務在電話裡聽到客戶說「別家便宜很多」，或是客戶直接傳一張對手的報價截圖過來，或是你自己滑手機看到對手的廣告。這一刻最容易做出兩個錯誤動作：在員工群組裡發脾氣，或是當場答應客戶「我們也可以算便宜一點」。

第零天只做記錄。開一張共用試算表，每一則消息記一列。欄位只要五個：誰說的、哪個品項或方案、對方說的價格、有沒有附帶條件、消息的原始證據。截圖存檔，口頭轉述標上「未證實」。

同時對內下一個簡單的指令：這兩週內，任何人不得對單一客戶臨時改價。想讓步的案子，一律先回報。這條指令的目的不是不讓步，而是避免你在資訊不全的時候，用十個業務的十種判斷，把價格體系拆散。

第一到三天：查清楚對手到底降了什麼

「對手降價兩成」這句話，背後可能是十種不同的狀況。有的只降一個引流品項，有的是新客首單優惠，有的其實是把服務內容砍掉一半。你要回應的是事實，不是傳言。

這三天請拿著第零天的記錄表，逐項核對下面這張清單。能從公開資料確認的就確認，確認不了的寫「待查」，不要用猜的補上。

• 降價範圍：全線調整，還是只有一兩個品項或方案？
• 適用對象：所有客戶，還是新客限定、首單限定、特定產業限定？
• 附帶條件：是否要綁約、預付、達到最低數量，或是改用指定付款方式？
• 規格變化：份量、服務次數、交付時間、保固與售後有沒有一起縮水？
• 期限：寫明到哪一天，還是沒有說？沒有期限的降價比有期限的更值得留意。
• 通路：只出現在官網或電商平台，還是業務私下報價也一樣？
• 訊號來源：對手是新進者搶市占，還是老對手清庫存、調整產品線？

做完這張表，多數老闆會發現情況比第一天想的窄。真正全面、無條件、長期的降價很少見。如果你想更有系統地整理對手的價格帶，可以參考這篇用價格帶決策表判斷跟價、高價或避開的競品價格調查，把這次的資料併進去。

第四到七天：盤點你的客戶裡誰真的會走

不是每個客戶都在意那個價差。第二週開始前，把你的客戶名單分成三群。分法不靠感覺，靠過去一年的交易紀錄和業務的對話紀錄。

客群	判斷訊號	流失風險	這一週的動作
價格敏感型	過去常比價、議價次數多、單筆金額小、沒有長約	高	先不主動提價格，觀察是否詢問；備好一個精簡方案的草稿
關係型	合作超過一年、有固定窗口、問題多半直接找你	中	老闆或主管主動聯絡一次，聊近況與下一季需求，不談降價
規格依賴型	用到你的特殊規格、客製流程或在地服務	低	整理一份「換供應商要重做哪些事」的清單，必要時拿出來談

分完之後算一件事：價格敏感型客戶佔你毛利的比例是多少。如果佔比不高，對手的削價其實是在搶你本來就留不太住的生意。如果佔比很高，代表你的營收結構本來就有風險，這次只是把它照出來。關於客戶結構的風險線，我在前三大客戶佔幾成該警覺的客戶集中度分析寫過判斷方式。

這一週也請你親自打幾通電話給關係型客戶。不要開口問「你有沒有收到別家報價」，那等於提醒對方去比價。就聊下一季的計畫、最近遇到的麻煩。客戶如果真的在考慮換，通常會自己提。

第八到十四天：算出你能承受的底線

到了第二週，你手上有事實，也知道哪群客戶有風險。現在才是算數字的時候。核心問題只有一個：如果跟價，要多賣多少才能維持原本的毛利總額？

用一個示範情境說明。假設某方案售價一千元，每件變動成本六百元，每件毛利四百元。如果跟著降到九百元，每件毛利剩三百元。原本賣三十件的毛利是一萬兩千元，降價後要賣四十件才回到一萬兩千元。也就是銷量要增加約三分之一，降價才不虧。

接著問自己：降價一成，真的能帶來三分之一的銷量成長嗎？你的產能接得住嗎？多出來的客戶是不是都屬於價格敏感型，下次對手再降就又走了？把這三個答案寫下來，多數時候結論會很清楚。

這一週還要算第二個數字：守價的代價。假設價格敏感型客戶全部流失，你少掉多少毛利？這個數字和跟價後少掉的毛利放在一起比，才是完整的決策依據。很多老闆只算了「客戶流失」那一邊，忘了「全體客戶一起降價」那一邊。

第十五到三十天：四條路線怎麼選

算完底線，你會落在下面四條路的其中一條。這四條路沒有好壞，只有適不適合你的成本結構與客群。

路線	適合的情況	代價	需要準備的東西
守價，加強價值說明	流失風險集中在少數價格敏感型客戶，主要客群看重服務或規格	可能流失一部分小單	一頁比較說明，列出你多做了哪些事、換掉要重做什麼
改規格，推出精簡方案	對手降價伴隨規格縮水，你也能拿掉部分服務而不傷品質	方案變多，管理成本上升	清楚的方案邊界，寫明精簡版不含哪些項目
選擇性跟價	風險只出現在特定品項或特定客群，且跟價後仍有合理毛利	需要有人嚴格守住適用範圍	書面的適用條件與期限，不給業務口頭彈性
退出該價格帶	對手成本結構明顯比你低，這塊市場本來就不是你的主力	短期營收下滑	把資源轉去主力客群的計畫，以及對既有客戶的過渡安排

如果你選擇推出精簡方案，方案之間的分級邏輯很重要，不然客戶會全部往最便宜的那一層擠。這部分可以參考三層方案設計讓客戶自己選中間那個的做法，把精簡版放在最底層，讓它成為對照組，而不是主力。

哪些反應會讓情況更糟？

削價期間，有幾種常見反應看起來很積極，實際上會帶來新的麻煩。

• 公開點名對手做價格比較：比較內容只要有一處與事實不符，就可能引來爭議。廣告內容是否構成不實表示，可參考公平交易委員會公布的規範與案例。
• 私下和同業約好大家都不降：事業之間合意約定價格，可能涉及公平交易法對聯合行為的規範，不管出發點是不是「穩定市場」。
• 對老客戶突然降價卻不解釋：老客戶第一個反應不是開心，而是懷疑你之前是不是多收了。
• 只靠加碼廣告搶客：對手削價時常會一起加碼搜尋廣告。你可以先用 Google Ads 的競價分析報告確認對手的曝光變化，再決定要不要調整出價，報告的讀法請見 Google Ads 說明中心。
• 讓業務各自決定折扣：一個月後你會有十種價格，再也收不回來。

第三十天：把決議寫成一頁紙

三十天到了，請把結論寫成一頁紙，發給所有會對外報價的人。這一頁至少要有五個部分：對手實際降了什麼、我們選了哪一條路線、適用的品項與客群、有效期限、下一次檢討的日期。

有期限這一點很重要。對手的削價可能三個月後就收回，你的應對也應該有到期日，到期前重新檢視。沒有期限的應對，久了都會變成新的常態價格。

如果你發現自己每次遇到削價都要從頭來一次，問題可能不在這一次的對手，而在定價結構本身缺少彈性。這時候可以考慮請外部顧問一起盤點，冠誠數位行銷的B2B 企業數位行銷顧問服務會從方案結構、報價流程到對外溝通一起檢查。

適用與不適用的情況

這條三十天時間線適用於服務業、專業顧問、小型品牌與區域型經銷，也就是客戶數量有限、你能逐一盤點客戶的生意型態。它假設你有至少一年的交易紀錄可以回頭查，也假設對手的削價不是一夜之間讓整個市場價格崩盤。

它不適用於幾種情況。商品高度標準化、客戶只看價格的大宗物資，三十天可能太長，需要更快的反應機制。如果對手的削價伴隨明顯的違法或不實宣傳，請直接諮詢法律專業人士，不要只靠行銷手段處理。另外，如果你本身的毛利已經很薄，任何跟價都可能讓你虧損，這時候該做的是重新檢視成本，而不是比價。