反面論述：顧問服務的方案分級不該照時數切，該看誰負責動手
顧問服務的方案分級，比較穩的切法是看責任分配，而不是時數。誰負責判斷、誰負責動手、誰承擔結果，這三件事決定方案的級別。時數只適合寫成上限條款，用來保護雙方，不適合當作分級與計價的主軸。
主流做法：每月四小時、八小時、十六小時
打開十個顧問的方案頁，大概有一半長得很像。基礎方案每月幾小時，進階方案時數加倍，旗艦方案再加倍。旁邊附一句「未用完時數不累計」。
這種做法有它的道理。時數好計算，客戶好理解，顧問也容易估算自己的產能。剛開始接案的顧問，用時數分級幾乎是直覺反應。
這篇文章要反駁的就是這個直覺。不是因為時數沒有用，而是它被放錯了位置。它被拿來當分級的軸，結果三個方案看起來只是同一件事的不同份量，客戶只會比較哪個每小時比較便宜。
關於時薪、專案、月費、績效四種收費模式本身的差異，顧問收費四種模式的實際差異已經比較過。這篇處理的是更後面的問題：決定收月費之後，方案要怎麼分級。
時數分級為什麼讓兩邊都吃虧？
對客戶：買的是時間，要的是答案
客戶找顧問，是因為有一個問題解決不了。時數方案把他的注意力移到另一個地方：這個月用了幾小時，還剩幾小時。月底時數沒用完，他覺得虧了，於是約一場可有可無的會議。時數不夠用，他覺得被卡住，下一個問題就不敢問。
對顧問：越熟練，越少收
同一個問題，資深顧問三十分鐘就能判斷，新手可能要三小時。時數計價等於告訴市場：判斷越快，收得越少。經驗累積的價值被時數吃掉了。
對雙方：範圍邊界變模糊
時數方案通常不寫清楚「這些時數可以做什麼」。客戶可能請顧問改簡報、回信、寫文案，因為時數還沒用完。顧問接下來做，原本該花在判斷上的時間就被執行工作占走。月費範圍為什麼容易失控，月費制範圍失控的六個破口有更完整的拆解。
替代切法：誰判斷、誰動手、誰承擔結果
把時數從分級軸上拿掉之後，要放什麼上去？我的建議是責任分配。每一個顧問案都包含三件事：判斷方向、動手執行、承擔產出結果。三件事分給誰，就構成不同的方案。
| 級別 | 誰判斷 | 誰動手 | 誰承擔結果 | 典型交付物 |
|---|---|---|---|---|
| 診斷 | 顧問 | 客戶 | 客戶 | 診斷報告、優先順序清單 |
| 陪跑 | 顧問與客戶共同 | 客戶 | 客戶，顧問負責修正方向 | 每月檢核紀錄、修正建議 |
| 承接 | 顧問 | 顧問或顧問指定的分工 | 顧問負責明確的產出 | 約定範圍內的成品 |
這張表讀起來的重點不是價格，而是責任的移動。從診斷到承接，顧問承擔的部分越來越多，客戶承擔的部分越來越少。價格跟著責任走，客戶比較方案時，問的是「我要自己做到哪裡」，而不是「每小時多少錢」。
用量、功能、服務等級這幾種常見的切分軸，方案分級切分軸的八個問答整理過適用情境。責任分配可以看成服務等級的一種，但它把等級的定義從回覆速度、會議次數，換成了誰負責什麼。
三個級別各自要寫清楚的界線
責任分級最怕的是界線模糊。每一級都要寫明包含什麼、不包含什麼。以下用示範情境說明，數字與內容是為了說明而設計，不代表任何真實客戶。
診斷級
- 包含：一次現況訪談、資料審閱、一份書面診斷與優先順序
- 不包含：執行任何一項建議、後續追蹤
- 交付後的提問期限要寫明，例如交付後兩週內可就報告內容提問
陪跑級
- 包含：固定頻率的檢核會議、對客戶產出的審閱與修正建議
- 不包含：代寫、代操、代為對外溝通
- 客戶方的執行窗口要寫明，窗口缺席時會議如何處理也要寫明
承接級
- 包含：約定範圍內的成品，以及驗收標準
- 不包含：範圍外的追加項目，追加要另行報價
- 驗收方式、修改次數上限、交付時程都要寫進合約
注意時數在這裡的角色。它沒有消失，只是從計價基礎變成保護條款。陪跑級可以寫「每月檢核會議兩次，每次以九十分鐘為上限」，這是界線，不是價格。
反方會怎麼說，以及我的回應
反面論述要經得起反駁。以下是我最常聽到的三個反對意見。
「時數最客觀，責任很難量。」時數確實好量，但它量的是投入，不是產出。客戶真正在意的是產出。責任分級不需要量化成分數，只需要寫清楚誰做什麼，雙方簽名確認，就夠客觀了。
「客戶就是習慣看時數。」有些客戶確實習慣。對這類客戶，可以在方案說明裡附上參考時數，讓他有個對照，但報價本身依級別決定。習慣可以照顧，計價邏輯不必跟著改。
「承接級等於代操，我不想做執行。」這是合理的考量。只做策略的顧問，可以只提供診斷與陪跑兩級，承接級留空或轉介給合作夥伴。責任分級的好處就是讓你清楚標示自己不做什麼。
已經在用時數方案的人，怎麼換過去
手上有正在合作的時數方案客戶，不必一次全部改掉。突然換方案，客戶會以為是變相漲價。比較穩的做法是分三步走。
- 回顧：把過去幾個月的會議紀錄拿出來，標記每一次時間花在判斷、執行還是行政聯繫上
- 對照：依標記結果，看這位客戶實際使用的是哪一個責任級別，多數時候會發現他買的是時數，要的是陪跑
- 提案：在續約前，帶著回顧結果與客戶討論，說明新方案的責任分配，讓客戶自己選級別
回顧這一步最重要。它讓換方案的理由來自雙方共同看過的紀錄，而不是顧問單方面的定價調整。客戶看到自己有一半的時數花在改簡報上，通常會主動同意調整範圍。
新客戶則直接用責任分級報價，不必提供時數方案作為選項。同時提供兩套邏輯，客戶會回到最熟悉的比較方式，也就是算每小時多少錢。
轉換期間，舊客戶的權益要寫清楚。例如已經預付的時數如何折算，轉換後的第一個月是否保留原本的會議頻率。這些細節沒有談好，客戶記住的會是被改了合約，而不是方案變得更清楚。
把方案寫上方案頁時要留意的事
方案名稱與說明要和合約一致。方案頁寫「陪跑」，合約卻包含代寫，客戶會以方案頁的說法為準來期待。對外宣傳的服務內容若與實際提供的不一致，也可能涉及公平交易相關規範，對外文案定稿前可以查閱公平交易委員會網站的相關說明。
如果你在 Google 商家檔案上列出服務項目，三個級別的名稱也要和官網一致，避免客戶在搜尋結果看到一套說法、進官網又看到另一套。商家檔案的服務項目設定方式，可以參考Google 商家檔案說明中心。
適用與不適用的情況
責任分級適合問題型的顧問服務：行銷策略、組織流程、營運診斷這類需要判斷，而且執行可以分給不同人做的工作。它也適合想要把服務產品化、讓客戶自己選級別的獨立顧問。
它不適合以下情況。服務本身就是按時間提供的，例如臨時人力支援、按次的專家諮詢，時數就是產品本身，硬改成責任分級反而讓客戶困惑。客戶的採購規定只接受時數報價，例如部分公部門或大型企業的採購流程，這時要依規定報價，責任分級可以寫在工作說明裡。服務範圍極度不固定，每個案子都完全不同，三個級別很難事先寫清楚，這時用專案報價會比分級方案更實際。
想看實際的方案結構如何呈現，可以參考冠誠數位行銷的服務項目頁。