促銷折扣底線怎麼算：一份寫給業務與行銷的檔期內部備忘
備忘主旨：促銷折扣底線用損益兩平增量來算
收件人是業務組與行銷企劃組，副本給財務。先說結論：每個品項的折扣底線由兩個數字決定，一是售價下限，二是損益兩平增量。售價下限是扣掉變動成本後剛好不賠的價格，任何檔期都不能低於它。損益兩平增量是指打折之後，銷量要比平常多賣多少，總毛利才會跟不打折時一樣。提案的折扣如果需要的增量明顯超過過去檔期實際做到的增量，這個折扣就不送審。
寫這份備忘的原因是上一季的三個檔期，營收都有成長，結算毛利卻比平常月份低。問題出在折扣深度是用競品打幾折來決定的，沒有人算過自己的帳。以下是下一季起適用的規則。文中的數字都是示範用的假設值。
損益兩平增量的算法只需要兩個數字
算這個數字需要原本的毛利率與打算給的折扣幅度。公式是：需要的銷量倍數等於原毛利率，除以原毛利率減去折扣幅度。
用假設值示範。某品項原毛利率四成，打算打九折，也就是折扣幅度一成。四成除以三成，得到一點三三倍。意思是這個檔期的銷量要比平常多三成三，總毛利才跟不打折一樣。如果改打八折，四成除以兩成等於兩倍，銷量要翻倍才打平。打七折時分母剩一成，需要四倍銷量。
這個公式要記住一件事：毛利率越低的商品，越經不起折扣。原毛利率兩成的品項打九折，就需要兩倍銷量。所以同一個檔期全館統一折數，對低毛利品項是不合理的要求。
- 試算表已經放在共用資料夾，每個品項一列
- 輸入折扣幅度後，表格會自動顯示需要的銷量倍數
- 旁邊一欄是該品項過去三個檔期實際做到的銷量倍數
- 需要的倍數高於過去實際做到的最高倍數時，儲存格會標成紅色
提案折扣之前請先對照三條底線
檔期提案單新增三個必填欄位，缺一不收件。
- 折後價是否高於售價下限。售價下限已含平台抽成、金流手續費、運費補貼與平均退貨耗損，由財務每季更新。
- 需要的銷量倍數是否落在過去檔期實際做到的範圍內。超出時要附上理由，例如這次有額外的曝光資源。
- 折後價加上其他疊加優惠後是否仍高於售價下限。疊加優惠包含折價券、滿額折、會員點數折抵與免運。
第三條是上一季出問題的主因。單看品項折扣沒有低於下限，但客人同時用了折價券與滿額免運，實收金額就跌破了。之後提案時要算最壞情況，也就是客人把所有可以疊的優惠都用上時的實收金額。
這四類商品原則上不進促銷檔期
有些商品打折換不到額外銷量，只是把本來會賺的錢讓出去。
- 客人本來就固定回購的消耗品主力款，打折只會讓人等檔期才買，並且囤貨
- 毛利率偏低、售價下限與日常售價很接近的品項
- 剛上市不滿一季的新品，太早打折會讓客人把折後價當成正常價
- 供貨不穩定的品項，促銷帶來的訂單出不了貨，退款與客訴成本更高
適合拿來促銷的是三類：能帶新客進門的入門款、需要出清的季節品與即期品、以及客單價能拉高的組合。行銷企劃提案時請標明每個促銷品項屬於哪一類，以及預期達到的目的是新客、出清還是客單價。目的不同，檔期後看的數字也不同。
用加量或贈品取代直接降價的判斷條件
直接降價會改變客人記憶裡的價格，加量與贈品比較不會。下面是選擇順序的建議。
- 贈品的成本要低於同等感受的降價金額，這通常成立，因為贈品的成本是進貨價，客人感受到的是售價
- 贈品要是客人原本就會想要的東西，庫存滯銷品當贈品，客人會感覺被塞東西
- 加量組合要確認包材與運費級距沒有因為變重而跳一級
- 滿額門檻訂在平均客單價往上一點的位置，請從後台匯出近三個月的訂單金額分布來訂
財務這邊的提醒是贈品也有成本，同樣要算進折後毛利。不要因為沒有動到標價，就當作沒有折扣。
促銷頻率與標示原價要守住的界線
促銷太頻繁，原價就失去意義。客人會學到等一下就有折扣，平日的銷售反而變差。內部先訂一個簡單的規則：同一個品項一季內進入折扣檔期的次數有上限，由業務主管與財務每季初一起訂，並寫在檔期行事曆上。
標示方面有幾件事請確實做到。
- 劃線價必須是這個品項實際賣過一段時間的價格，不能為了讓折扣好看而臨時拉高
- 限時、限量的說法要屬實，倒數結束後不能原封不動再開一輪
- 最低價、唯一、第一這類用語，沒有可以佐證的資料就不要用
- 活動辦法、適用品項與排除品項寫在活動頁上，不能只寫在客服的回覆範本裡
價格與促銷標示涉及公平交易與消費者保護的規範，各品類還可能有自己的廣告規定。這份備忘只是內部作業原則，不構成法律意見。新的活動機制或沒用過的廣告說法，上線前請送法務或外部律師確認。
檔期結束後七天內要交回的檢討表
檔期檢討表只有一頁，由提案人填寫，財務核對數字。
- 每個促銷品項的實際銷量倍數，對照提案時需要的倍數
- 檔期總毛利金額，對照同品項在非檔期同樣天數的毛利金額
- 新客訂單數與舊客訂單數
- 檔期前兩週與後兩週的銷量，用來看有沒有提前觀望與事後下滑
- 疊加優惠後實收金額低於售價下限的訂單筆數
- 退貨與客訴件數
第四項最常被忽略。檔期當週賣得好，前後兩週卻掉下來，代表促銷只是把本來的訂單搬到同一週，還少賺了折扣那一段。要把前後四週合起來看，才知道檔期真正多帶了多少。訂單資料從後台匯出到試算表即可，流量來源可以搭配 GA4 來看。
新客的部分請多追一步。檔期帶進來的新客，在之後六十天內有沒有用原價回購。如果這批人只在下一次檔期才出現，他們帶來的價值就要打折估計。
業務在現場最常遇到的三個狀況與統一回覆
以下三種狀況上一季各發生過多次，之後請照統一做法處理。
- 大客戶要求比檔期更低的價格。回覆是可以談數量級距與付款條件，折後價仍不得低於售價下限。超出權限的折扣要有業務主管與財務兩人簽核。
- 檔期結束後客人要求補用折扣。回覆是活動已結束，可以提供下一檔期的通知。不個別延長，否則截止日期下次就沒有人相信。
- 通路夥伴要求配合平台活動的折數。先用該通路的分頁算售價下限，各通路抽成不同，官網能做的折數在平台上不一定做得到。
這份備忘的適用範圍與不適用的情況
本備忘適用於有明確單位成本的實體商品與標準化服務方案。以下情況請另案處理。
- 出清即期品與過季庫存。這類商品不賣掉的損失是全部成本，可以低於日常的售價下限，但要由財務另外核定出清底價。
- 策略性的帶路商品。公司明確決定用某個品項賠錢換新客時，要有書面的預算上限與停損條件，不適用一般檔期規則。
- 客製報價的專案型服務。沒有標準售價，折扣的處理依報價與合約規則辦理。
- 新開的通路還沒有任何檔期紀錄。沒有過去的銷量倍數可以對照，第一次請用保守折數測試並完整記錄。
本備忘每季由財務更新售價下限與過去檔期倍數兩個欄位。對規則有疑問，請在檔期提案前提出，不要在檔期進行中更改折數。
常見問題
促銷折扣底線要怎麼計算？
先算出含抽成、運費與退貨耗損的售價下限，折後價不能低於它。再用原毛利率除以原毛利率減折扣幅度，看需要多賣幾倍才能打平毛利。
打八折需要多賣多少才不會少賺？
要看原毛利率。假設原毛利率四成，打八折需要兩倍銷量才能維持相同毛利。毛利率越低的商品，同樣折數需要的銷量倍數越高。
哪些商品不適合拿來做促銷？
固定回購的消耗品主力款、低毛利品項、上市不滿一季的新品與供貨不穩的商品。它們打折多半換不到額外銷量，或會造成出貨問題。
促銷結束後要檢討哪些數字？
實際銷量倍數、檔期毛利與非檔期毛利的比較、新舊客訂單數、檔期前後兩週的銷量變化、跌破售價下限的訂單數，以及退貨客訴件數。
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