內部備忘：把顧問服務做成固定規格診斷包的入門產品設計
備忘主旨：為什麼先做一個診斷包當入門產品
服務產品化最穩的起點，是把目前免費在做的前期評估，整理成一個固定範圍、固定價格、固定交期的診斷包。它讓潛在客戶用低風險的方式先合作一次，也讓團隊把最常重複的工作變成可複製的流程。本備忘說明這個入門產品要怎麼界定、怎麼交付、怎麼接到後續服務。
服務產品化的意思是，把原本每次都要重新討論範圍與價格的服務，改成像商品一樣有明確規格。入門產品是客戶第一次購買的小型方案，目的是建立信任並產生後續合作。本備忘寫給內部顧問與業務同仁，格式比照專案啟動文件，請在下次週會前讀完。
現況說明：我們在提案階段流失了多少工時
過去的流程是這樣。客戶來詢問，我們安排一次免費諮詢，接著花好幾天研究對方的網站、廣告帳戶與競爭對手，寫成提案。客戶看完提案，有的簽約，有的拿著提案去找別人執行，有的不再回覆。
問題有兩個。第一，提案裡最有價值的部分是問題診斷，我們免費給了。第二，提案的工時沒有上限，遇到願意多聊的客戶，顧問會一路投入下去。這些工時沒有記錄，所以也沒人知道花了多少。
請各位從本月起，把提案階段的工時記在共用試算表上。欄位只要四個：客戶代號、工作項目、時數、最後結果。記滿一季之後，我們會知道診斷包的定價底線在哪裡。
診斷包的規格：做什麼、不做什麼要寫到多細
規格是整份備忘最重要的一段。入門產品最常見的失敗，是範圍寫得太鬆，結果又變回客製專案。以下用行銷健檢當示例，各位可以套用到自己負責的服務線。
- 檢查範圍：一個網域、一個 Google Search Console 資源、一個 GA4 資源、一個廣告帳戶
- 檢查項目：固定的清單，每一項都有判定標準與嚴重程度的定義
- 交付物：一份報告加一場說明會議，報告頁數與章節固定
- 交期：收齊權限後的固定工作天數
- 修改次數：說明會議後接受一輪提問，以書面回覆
- 明確排除：不含執行、不含文案撰寫、不含競品的深度研究、不含第二個網域
排除項目要和包含項目寫得一樣清楚。會議上客戶最常問的是：那你可以順便幫我看一下另一個品牌嗎。業務同仁的標準回答是，可以，那是第二份診斷包。請不要當場答應順便看看，順便兩個字就是範圍失控的起點。
另一個要守住的界線是資料權限。客戶沒有在約定時間內提供權限，交期順延，這一點要寫在訂購確認信裡。我們過去卡關最久的環節就是等權限，等到後來客戶忘了這件事，案子不了了之。
定價邏輯：入門產品要賺錢還是要導流
這一點內部有過兩派意見。一派認為診斷包應該壓到很低甚至免費，目的是導流。另一派認為應該照工時成本收足。本備忘採取的立場是：至少要回收直接工時成本，不以它當獲利主力。
理由有三個。收費本身是篩選，願意付費的客戶，後續合作的認真程度明顯不同。收費讓我們有立場要求對方配合提供資料。收費讓這份報告有獨立的價值，客戶就算不續約，雙方也不欠彼此。
定價的計算方式請照下列步驟，不要憑感覺。
- 依檢查清單逐項估工時，取最近三次實際執行的平均
- 加上說明會議、行政與溝通的時間
- 乘上內部工時成本，得出成本底線
- 對照客戶後續最常購買的方案價格，確認診斷包落在客戶不需要層層簽核的金額範圍內
- 決定是否提供折抵：客戶在約定期間內簽訂後續服務，診斷費可折抵一部分
折抵機制請謹慎使用。它能促成後續簽約，但也會讓客戶覺得診斷本來就該免費。如果要做，請設定期限，並寫明只能折抵指定的方案。
交付文件長什麼樣：報告的固定結構
產品化的關鍵是交付物長得一樣。兩位顧問做出來的報告，章節、順序與用語應該一致，客戶看不出是誰寫的。報告結構固定為五個部分。
- 一頁摘要：三個最嚴重的問題、三個最快見效的動作、一句整體判斷
- 檢查結果總表：每一項的狀態，分為正常、需注意、需立即處理
- 問題說明：每個問題一頁，包含截圖位置、為什麼是問題、放著不管的後果
- 優先順序建議：依影響程度與執行難度排序，標示哪些客戶可以自己做
- 後續選項：自行處理、請原廠商處理、由我們協助，三條路各自需要的資源
第五部分請特別注意寫法。它要誠實列出客戶自己能做的事，不可以把每一條都導向我們的服務。客戶看得出報告是不是業務文件。我們的經驗是，報告寫得越中立，客戶越願意把困難的部分交給我們。
一頁摘要要能單獨轉寄。實際情況是，窗口會把報告轉給老闆，老闆只看第一頁。如果第一頁沒有講清楚，後面寫得再好也沒有用。
內部流程：誰在哪一步做什麼
為了讓這個產品能由不同同仁執行，流程拆成固定的站點，每一站有負責人與完成標準。
- 接單：業務確認客戶符合適用條件，寄出訂購確認信與權限申請清單
- 收件：專案助理確認權限齊全，在試算表登記開始日
- 檢查：顧問依清單逐項檢查，結果填入範本
- 審閱：另一位顧問交叉檢查摘要與優先順序，確認沒有無法佐證的說法
- 交付：寄出報告，安排說明會議
- 跟進：會議後一週由業務回訪，記錄客戶選擇的後續路徑
審閱這一站不可以省略。產品化之後，速度會加快，錯誤也會被複製。尤其是報告中的任何判斷，都要能指出資料來源。看不出原因的地方，寫明需要進一步調查，不要猜。
如何銜接後續服務，而不讓客戶覺得被推銷
入門產品的目的之一是帶出後續合作，但銜接方式會決定客戶的感受。說明會議的議程固定為：先講發現，再回答問題，最後才談下一步，而且由客戶開口問，我們才展開說明。
後續服務的方案請直接對應報告中的問題編號。例如報告列出十二個問題，方案說明要寫清楚處理其中哪幾個、需要多久、驗收標準是什麼。這樣客戶看到的是同一份邏輯的延續，報價也不需要重新解釋。
請追蹤一個數字：買了診斷包的客戶之中，有多少在約定期間內簽了後續服務。這個數字太低，要檢查的順序是：先看客群是否找對，再看報告是否把問題講清楚，最後才看後續方案的價格。很多人會直接跳到調價格，那通常是最後一個原因。
已經預見的四個設計失誤
- 範圍貪多：想把所有服務線的檢查都塞進去，結果工時失控，報告也失焦
- 報告只有問題沒有順序：客戶拿到一長串待辦，不知道從哪裡開始，反而不敢行動
- 交付後沒有人跟進：報告寄出就結案，後續合作全靠客戶主動
- 對不適合的客戶也賣：對方的預算或階段根本用不到後續服務，診斷做完雙方都尷尬
第四點請業務同仁特別留意。接單時要問三個問題：目前有沒有人負責執行、未來半年有沒有編列相關預算、決策的人是誰。三題都答不出來的客戶，建議先提供公開的自我檢查資源，暫不銷售診斷包。
這份備忘不適用的服務類型
每個客戶的問題都完全不同、無法列出固定檢查清單的服務，不適合做成診斷包，例如危機處理或高度客製的策略規劃。這類服務比較適合用付費的探索階段，按時數計費。
團隊執行同一種服務的次數還很少時，也不要急著產品化。沒有足夠的實作經驗，寫不出可靠的檢查清單與判定標準。另外，涉及法律、稅務、醫療或財務建議的診斷內容，必須由具備資格的專業人士出具，不在本備忘討論的範圍內。本備忘將在試行一季後依工時紀錄與客戶回饋修訂。
常見問題
服務產品化要從哪一項服務開始？
從團隊最常重複執行、流程最固定的哪一項開始，通常是前期的診斷或健檢。這類工作容易列出檢查清單與固定交付物，也適合當客戶的第一次購買。
入門診斷產品應該免費還是收費？
建議收費，至少回收直接工時成本。收費能篩選認真的客戶，也讓你有立場要求對方提供資料。若要促成後續合作，可設定有期限的折抵機制。
診斷報告會不會被客戶拿去找別家執行？
會有這種情況，所以診斷要獨立收費，讓報告本身就是一筆完整的交易。報告寫得中立清楚，客戶反而更願意把困難的部分交回給原團隊。
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