客戶說太貴就降價的錯誤檢討：價格異議處理的三次失手
客戶說太貴的時候應該先降價嗎
不應該。客戶說太貴的時候，第一個動作是問清楚他拿什麼在比，問完再決定要不要調整。太貴這句話至少有四種意思：超出預算、比另一家高、看不出值這個價、或者他只是照例殺價。四種情況的處理方式都不同，其中只有一種需要動到價格，而且動的方式是縮小範圍，單價維持不變。
這篇是一份錯誤檢討。對象是一家做企業內訓的小型顧問公司，內容經過匿名處理，不涉及任何真實公司與金額。這家公司在同一季連續三次遇到客戶說太貴，三次都處理錯了，而且錯的方式各不相同。
第一次失手是聽到太貴就立刻打九折
情境是這樣。業務把一份兩天工作坊的報價寄給一家製造業客戶的人資主管。對方回信只有一句話：價格比我們預期的高。業務當天下午就回覆可以打九折。對方回說謝謝，要再內部討論。之後三週沒有消息，最後案子沒有成。
檢討會上先看對方那句話。比預期的高，資訊量很少。它沒有說預期是多少，沒有說預算有沒有上限，也沒有說是不是在跟別家比。業務在什麼都不知道的情況下讓了價，產生三個後果。
- 客戶得到一個訊號：原本的報價有水分，問一句就少一成，再問一句可能還有
- 降價沒有解決真正的問題，事後才知道對方卡在主管不確定兩天的課能改變什麼
- 九折成了新的起點，如果案子繼續談，下一輪的議價會從九折往下
正確的順序是先回一封只有問題的信。請問您預期的範圍大約在哪裡，是整體預算有上限，還是跟其他方案相比的感受。多數客戶願意回答，因為他也想把案子談成。
太貴這句話背後常見的四種意思
檢討會把過去一年的往來信件與通話紀錄翻出來，把客戶說太貴的情況歸成四類。
- 預算型：對方有一個核定的數字，你的報價超過了。他沒有說你不值，只是付不出來或沒有權限。
- 比較型：他手上有另一份報價，數字比你低。但兩份報價的範圍很可能不同。
- 價值型：他看不出這筆錢會換到什麼結果，所以任何價格對他來說都偏高。
- 習慣型：對方的採購流程規定一定要議價，或者窗口個人習慣先喊貴。
分辨的方法是問兩個問題。第一個問跟什麼比，可以分出預算型與比較型。第二個問如果價格不是問題，這個方案的內容是您要的嗎，可以分出價值型。兩個問題的回答都很模糊、只重複要便宜一點的，多半是習慣型。
第二次失手是降了價卻沒有拿掉任何東西
第二個案子的客戶是連鎖服務業，窗口明確說預算就是這個數字，比報價低了一截。這次業務有先問，知道是預算型，方向是對的。錯在接下來的做法：他同意用客戶的預算承接，內容完全不變。
這個決定的問題要到執行時才浮現。講師的工時、教材製作、課後輔導都照原規格做，毛利被壓到很薄。更麻煩的是隔年續約，客戶理所當然用同樣的數字當基準。同一位業務後來也承認，他等於用一次讓步，把這個客戶的價格永久訂在低點。
預算型的正確處理是調整範圍。檢討會整理出可以拿來交換的項目。
- 天數或時數：兩天改成一天半，或把一部分改成線上
- 客製程度：從全客製教案改成標準教案加一個客戶案例
- 課後服務：拿掉課後一對一輔導，改成一次團體問答
- 人數上限：超過一定人數另外計費
- 付款條件：客戶預付全額，換取一小部分價格調整
- 期間承諾：一次簽訂多個梯次，換取每梯次的優惠
原則是每一次價格往下，報價單上都要有一項東西跟著改變。客戶看得到他少付的錢對應到什麼。之後他有預算了，也知道可以加回來。只降價而不動內容，等於承認原價是隨便訂的。
第三次失手是花力氣說服一個本來就不該接的客戶
第三個案子是比較型。客戶說另一家講師的報價只有你們的一半左右。這次業務沒有降價，他準備了一份很長的說明，逐項解釋自家的課程為什麼比較好，還約了第二次會議再講一遍。客戶聽完很客氣，最後選了另一家。
檢討時我們問了業務一個問題：對方要的東西是什麼。答案是對方要一場半天的通識演講，讓員工有個概念。這家公司賣的是含課前訪談與課後追蹤的工作坊。兩者本來就是不同的產品，價差是合理的。
這次的錯在於沒有先確認需求是否相符，就投入時間去辯護價格。比較型的處理步驟應該是這樣。
- 請客戶說明另一份方案包含什麼，不必看對方的報價單，只問範圍
- 把兩邊的範圍並排，找出差異項目
- 問客戶這些差異項目他需不需要
- 需要的話，價差就有了解釋，客戶可以自己判斷
- 不需要的話，坦白告訴他另一個方案比較符合，或提供一個範圍相近的精簡版
第五步很多業務做不到，覺得把客戶讓出去是失敗。實際上，硬接一個只想要半天演講的客戶，結果會是他覺得太貴、你覺得被砍價、課後雙方都不滿意。把話說清楚，對方日後有完整需求時反而會回頭找你。
價值型與習慣型的異議要用不同方式處理
三次失手沒有涵蓋到另外兩類，檢討會也一併訂了處理原則。
價值型的問題出在提案，跟價格無關。客戶看不出成果，代表提案書只寫了課程大綱，沒有寫課後學員能做到什麼、主管可以用什麼方式檢查。處理方式是回頭補上成果的描述與驗收方式，例如課後兩週學員交出的作業、主管可以觀察的行為改變。這裡要小心，只能描述交付物與檢查方法，不能承諾業績會成長多少，那是做不到的保證。
習慣型的處理是事先準備一個小而明確的讓步，並且只給一次。例如付款條件上的彈性，或附贈一份課後講義。給的時候說明這是最終條件。採購流程規定必須議價的公司，窗口需要帶一個成果回去交差，你給他一個不傷毛利的成果就好。這一類千萬不要一開始就把報價墊高來預留殺價空間，遇到不殺價的客戶，你的報價就比同業貴，案子在第一關就沒了。
檢討之後這家公司建立了一張價格異議紀錄表
為了不再靠個人反應處理，公司用試算表建了一張紀錄表，每一次客戶提到價格就記一筆。
- 日期、客戶產業與公司規模
- 客戶的原話，照抄不改寫
- 判斷的類型：預算、比較、價值、習慣
- 業務問了哪些問題，客戶怎麼回答
- 最後的處理：維持原案、調整範圍、提供讓步、婉拒
- 結果：成交、未成交、延後
- 成交時的毛利是否在公司訂的下限之上
累積一季之後，這張表回答了幾個原本只能猜的問題。哪一類異議最多，哪一類處理後成交比例最高，哪一位業務最常直接讓價。這家公司的紀錄顯示價值型比想像中多，於是回頭改了提案書範本，在第一頁加上成果與驗收方式。價格異議的數量隨後減少，這是提案改善的結果，話術並沒有變。
同時公司訂了兩條權限規則。業務可以自行決定範圍調整，只要調整後的價格與公開的項目單價一致。任何動到單價的讓步，要有主管同意並記錄理由。
業務在會議上實際可以怎麼開口
檢討會最後整理了幾句可以直接用的話，新進業務反映這比原則更有幫助。
- 聽到太貴時：了解，方便讓我知道您是跟預算比，還是跟其他方案比嗎
- 對方說預算有限時：如果以這個預算為準，我可以調整成這樣的範圍，您看哪些項目是一定要保留的
- 對方說別家便宜時：兩邊的內容可能不太一樣，方便說說對方包含哪些項目嗎，我幫您對照
- 對方只說再便宜一點時：單價的部分我們是一致的，我能做的是在付款方式上配合，這是我權限內最好的條件
這些句子的共同點是把對話從價格拉回內容。語氣要平穩，不辯解，也不急著填補沉默。客戶沉默的時候，多數業務會忍不住再讓一步，這是三次失手裡共同的小動作。
這套價格異議處理方式不適用的情況
以上做法適合範圍可以調整的服務與方案型產品。有幾種情況並不適用。
- 規格固定的標準商品，沒有範圍可以拿來交換，議價空間只剩數量級距與付款條件
- 報價確實高出市場很多，問題出在自己的成本結構或定位，這時候該檢討的是定價本身
- 公開招標或制式比價流程，窗口沒有討論範圍的權限，只能依規格投標
- 客戶的實際需求與你的產品不相符，這種情況應該婉拒，調整價格沒有意義
另外，紀錄表裡如果同一類客群反覆以預算不足收場，代表這個客群付不起現在的方案。這時要做的決定是另外設計一個入門方案，或者不再開發這個客群，這已經超出單次議價能處理的範圍。
常見問題
客戶說太貴的時候第一句話該怎麼回？
先問他是跟預算比，還是跟其他方案比。這個問題能分辨異議的類型，在弄清楚之前不要提出任何折扣，也不要急著解釋價格。
客戶預算真的不夠時可以降價嗎？
可以調整總價，但要同步縮小範圍，例如減少時數、降低客製程度或拿掉附加服務。只降價不改內容，會讓這個價格成為日後續約的基準。
客戶說別家報價便宜一半該怎麼辦？
請客戶說明對方方案包含的項目，把兩邊範圍並排比較。差異項目若是客戶需要的，價差就有解釋。若不需要，可提供精簡版或坦白建議另一方案。
報價時應該預留殺價空間嗎？
不建議。墊高的報價遇到不議價的客戶會直接出局。比較穩的做法是維持一致的單價，另外準備一個不傷毛利的小讓步，只給一次。
延伸閱讀：商業模式與定價主題文章、最新新知、行銷案例