顧問初談十二問：釐清生意、資源與優先順序（給行銷/營運負責人）

第一次會議到底要問什麼？顧問用十二個問題把「成功」定義清楚

第一次會議的重點不是立刻給答案，而是用十二個關鍵問題釐清生意的現況、資源與優先順序，讓雙方在會後能對「什麼叫成功」有共同準則。

為什麼要有一套固定問題排序？

顧問的第一次會談價值不在給出即時策略，而在把問題問對：許多企業一開始就帶著結論（例如「我們要做 SEO」或「要拍短影音」），但這些結論多半來自別人的案例，未必符合自己的商業結構與資源。把問題按順序從「錢→人→流量→內容」問清楚，可以避免把資源放錯地方。實務上我們約用四十到五十分鐘完成初談，會後再以書面摘要收斂重點（原文流程與時間請見證明說明）。

會談大綱（快速流程）

開場（5分鐘）：確認決策者與會者角色。
釐清三個月財務基礎數字（10–12分鐘）：營收、訂單、毛利、客群比例、獲客成本。
檢視團隊與決策流程（8–10分鐘）。
流量來源現況與搜尋/品牌分法（8–10分鐘）。
內容差異化與優先指標（5–8分鐘）。
當場提出三項可立即執行的修正建議（會議最後10分鐘）。

先問「錢」：把生意的真實結構釐清

在會談一開始先問財務數字，是為了讓後續建議有合理的規模與可行性。

第一題：最近三個月的營收與訂單數各是多少？
必要理由：要絕對值，非只看成長率。沒有絕對值就無法判斷資源需求與投放規模。若缺數字，會把討論改為產品與客群面向。
第二題：毛利率大約多少？
必要理由：毛利率決定了投放的及格線（例如 ROAS 的合理範圍會跟毛利率密切相關）。
第三題：新客與舊客的營收比例是多少？
判讀：舊客占比高，優先課題常是回購與客單價；新客占比高或下降，則重點在獲客管道與品牌曝光。
第四題：一個新客戶的獲取成本現在是多少？（不含再行銷與品牌字）
注意：很多帳戶把已知品牌流量算進獲客成本，會使數字看起來較漂亮。要求排除已認識品牌的流量。

再問「人」：誰做、誰決定、合作模式怎麼選

人與決策流程決定執行方式的可行性與速度。

第五題：公司內部目前有幾位行銷人力？各自負責什麼？
判讀：無內部人力傾向方案/代操；一到兩人適合顧問陪跑並養成內部能力；多人團隊則可能需要流程整合或分工優化。
第六題：行銷預算與素材決策，最後由誰拍板？
作法：如果真正拍板的人不在會議裡，建議在第二次會議把決策者拉進來，否則討論常會重複。
第七題：過去一年換過幾家外部廠商？為何換？
判讀：換廠商的原因比廠商本身更具訊息價值。若多為「成效不好」，就要往成效漏斗逐層追；若為「溝通節奏」等問題，則先調整流程與 SLA。

再問「流量」：人從哪裡來，什麼是真實成效？

流量來源與搜尋行為能揭露策略盲點。

第八題：目前的詢問或訂單，主要來自哪三個管道？
作法：先憑印象答，會後比對後台。印象與後台差距也是重要線索——大差距代表沒有看對欄位或根本沒在看數據。
第九題：自然搜尋的非品牌字點擊，最近三個月趨勢如何？
作法：當場檢視 Search Console（或相等工具），把品牌字與非品牌字分開看，避免把品牌活動誤認為內容成效。
第十題：把公司名稱丟給對話工具（或公開工具），答案正確嗎？（現場測試，約三十秒）
判讀：若答案錯誤，通常代表實體資訊（如商家資訊、地址、營業時間）在公開來源不完整或不一致，這是成本低但價值高的修正項目。

最後問「內容」：你有什麼別人沒有的？

真正能站住的定位來自於可驗證的差異，而非抽象形容詞。

第十一題：有哪一件事是你們做得到而同業做不到？
好答案範例：獨家的供應鏈、專門證照/字號、獨有作業流程或能寫進合約的績效承諾。若回答是「我們比較用心 / 品質較好」，則視為無法被具體驗證的差異。
第十二題：如果三個月後只能讓一個數字變好，你希望是什麼？
作用：收斂優先順序。被迫選一個後，後續策略、預算與報表欄位都圍繞該指標設計。

會議結束前的三個可立即執行動作（我們常給的建議類型）

會談最後十分鐘，通常會現場提出三個可以立刻做的修正，通常落在下列三類：

統一並修正公司在公開平台上的實體資訊（例如商家名稱、地址、營業時間）。
調整某個頁面的段落或標題結構，改善使用者與搜尋層面的可理解性。
修掉後台明顯錯誤設定（例如重複計算的轉換事件或被擋掉的爬蟲）。

說明一個實例（原文摘錄）：過去有一位餐飲業主在會議進行到第十八分鐘時，會議中發現手機版的訂位按鈕被廣告條覆蓋，他當天修正，隔週訂位數回升。這類修正常常不需簽約就能帶來立即效益（此案例細節請見證明說明）。

小表格：內部養成、顧問陪跑與外包代操的條件差異

條件/模式	內部養成（內訓）	顧問陪跑	外包/代操
適合公司規模	已有2人以上行銷團隊	有1–2位但需方法與節奏	無內部人力或需短期快速放大
決策速度需求	中等，需內部磨合	快，顧問協助拉齊決策者	快速執行，需信任外部
知識留存	高（策略與流程留在內部）	中（顧問有教學但需時間）	低（知識外包，需移交計畫）
預算彈性	需長期投資	中等，月費或時薪	高，投放與代操費用較集中
適合目標	建立長期競爭力	快速優化並建立能力	需要立即流量與成效

（上表為比較參考，具體數字/費用需視個別公司條件而定。）

三個自己先跑的提醒（會議前可自查）

數字用最近三個月，不要只用最好的季節數據。用最好季提案常會在執行時發現資源不足。
第十一題若答不出，別跳過：把這個「差異」列為會議記錄的待解項，通常是未來三到六個月最值得投資的方向。
第十二題選出的那個關鍵數字，應寫進每一次月報的第一頁；報表第一頁放什麼，決定團隊追蹤重點。

限制與例外情況

若公司沒有任何後台或無法提取三個月真實數據，初談會轉為以產品與客群假設為主，建議先建立最基本的數據追蹤再回到策略面。
有些受監管行業（例如含特別許可或審查流程）在第十一題的差異會牽涉合規或法令審查，此時需同步公司法務或合規單位參與。
小型臨時活動或季節性促案，短期 KPI 與長期品牌策略可能衝突，需在初談即訂明時間窗口與成功定義。

FAQ（本文回答的真問題）

Q1：第一次會議真的需要問那麼多財務數字嗎？
A1：需要。詢問最近三個月的營收、訂單與毛利是為了判斷建議規模與投放及格線，若無數字，策略容易與公司資源脫鉤。

Q2：如果公司不願意提供獲客成本或毛利，顧問還能做什麼？
A2：顧問會把會談焦點轉為產品、市場細分與獲客通路的假設檢驗，並建議先建立必要的數據追蹤機制。

Q3：誰應該參加第一次會議？
A3：建議至少包含一位負責資金或預算決策的人、一位直接負責行銷或產品的人，以及可能的營運/客服代表。如果真正拍板的人不在場，會議後應安排第二次會議把決策者拉進來。

Q4：顧問會不會在第一次會談就提出完整方案或報價？
A4：通常不會在第一次會談就完整定案。第一次會談是收斂成功定義與掌握現況，會後顧問常在兩個工作日內提供書面摘要與建議的下一步（原文流程與時間請見證明說明）。

Q5：我可以自己先照著十二題做檢核嗎？
A5：可以。本文最後有三個自我檢核提醒，建議先整理三個月數字與流量來源，再把第十一題作為會議後或內部工作坊要解的核心問題。

決策比較：誰適合採用哪一種做法？

在下方兩欄對照中，根據你的主要條件選擇推薦做法。

條件差異（簡略對照）：
– 需要立即流量、沒有內部行銷人力 → 優先考慮外包/代操。
– 有 1–2 名行銷人員、需要策略與方法但想留在內部 → 優先考慮顧問陪跑（顧問＋內部執行）。
– 已有 2 人以上團隊、想建立長期能力與流程 → 優先投資內部養成（內訓、流程建立）。

結論（誰適合哪種做法）：
– 外包/代操適合：需要在短期內擴大流量或缺乏任何內部行銷資源的企業，且能接受將操作與部分決策交由外部執行。
– 顧問陪跑適合：已有 1–2 人的團隊，想透過外部經驗快速建立方法論並在短期內看到優化成果，同時希望把能力逐步留在內部。
– 內部養成適合：已有穩定團隊（建議至少兩人或更多）並願意投入時間與薪資長期建立自己的競爭力與流程。

若仍不確定，可先以一次十二題的諮詢會議作為診斷，會議結束時應至少得到三項可立刻執行的修正建議與一份書面摘要，作為下一步判斷基礎。

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本文資料邊界說明與注意事項：
本文保留原文的十二個問題與原文提供的流程脈絡（例如初談用時約四十到五十分鐘、會議後兩個工作日內會收到書面摘要、現場三十秒的工具檢查、會議結尾提供三項可執行修正等），但未新增外部研究或未經驗證的數據。若需將建議轉化為具體投放金額或 ROI 預估，必須依企業實際三個月數據與毛利率重新計算。更多細節或個別診斷建議與我們預約諮詢或請求案例說明。

延伸閱讀：

參考資源：Web.dev