續約談判的三個時間點:什麼時候提最有效
多數服務業者處理續約的方式是:合約快到期了,寄一封信問要不要續,然後等回覆。
這個做法的問題是時間點太晚。到期前一個月時,客戶心裡通常已經有答案了,而那個答案是在過去幾個月裡慢慢形成的。
這篇說明三個真正決定續約的時間點,以及各自該做什麼。
一、續約決定其實在什麼時候形成
我們回頭檢視自己與客戶的續約紀錄,發現一件事:續約與否的實質決定,多半在到期前三到五個月就已經形成。
形成的依據不是最後一份報告,而是這段期間累積的感受:有沒有被主動告知進展、遇到問題時的反應速度、以及對方是否覺得自己在成長。
所以續約談判不是一場會議,是一段過程。到期前才開始準備,能做的只有防守。
- 決定通常在到期前三到五個月形成
- 依據是累積的互動感受
- 最後一個月只能防守
二、時間點一:到期前四到五個月的成果盤點
第一個關鍵動作是主動做一次完整的成果盤點,並且要在客戶開始思考續約之前。
盤點的內容不是報表數字,是「這段合作改變了什麼」:解決了哪些問題、建立了哪些機制、以及對方團隊學到了什麼。
關鍵在於呈現方式:用合作開始時的狀態當基準,逐項對照現在的狀態。多數客戶不記得一年前的狀況有多糟。
這一步不要提續約。它的目的是重建價值認知,續約的討論留到後面。
三、時間點二:到期前二到三個月的下一階段規劃
第二個動作是提出下一階段的規劃,內容是「接下來還有什麼值得做」。
這一步的重點是讓對方看到未完成的部分。如果客戶覺得該做的都做完了,續約就沒有理由。
規劃要具體:三到五個明確的方向、各自的預期產出、以及大致的時程。不需要報價,這個階段是在建立必要性。
實務上這一步的效果最大。以我們的經驗,有做這一步的合作案,續約率明顯高於直接談續約的。
- 呈現尚未完成的部分
- 三到五個具體方向與預期產出
- 此階段不談價格,先建立必要性
四、時間點三:到期前一到一個半月的正式提案
第三個動作才是正式的續約提案,包含範圍、期間與報價。
因為前面兩步已經完成了價值確認與必要性建立,這一步的討論會集中在條件而不是要不要。
提案時建議提供兩到三個層級的選項,而不是單一方案。有選項的討論比是非題容易推進。
五、四個續約風險的預警訊號
第一,會議出席的層級下降。原本主管會參加,變成只有執行人員。
第二,回覆速度變慢。這通常代表這個專案在對方內部的優先順序下降。
第三,開始出現比較性的問題,例如「其他家的做法是怎樣」。
第四,客戶方的窗口異動。新的人沒有經歷過合作初期的問題,難以感受到改善的幅度。
- 會議出席層級下降
- 回覆速度明顯變慢
- 開始出現比較性的問題
- 窗口異動
六、遇到預警訊號時的處理
最有效的處理是主動提出一次不談續約的檢視會議,邀請決策層級參加。
會議的內容是回顧與展望,並且直接詢問:目前的合作有哪些地方沒有達到期待。
多數人不會主動說出不滿,但被直接問到時會說。而一個被說出來的問題,還有處理的機會。
七、漲價要在哪一個時間點提
如果續約同時要調整價格,建議在第二個時間點就先鋪陳,不要在正式提案時才第一次提到。
鋪陳的方式是在下一階段規劃中說明範圍的擴大或投入的增加,讓價格調整有對應的內容。
最不好的做法是在最後的提案中直接出現一個更高的數字而沒有任何說明。
八、如果客戶決定不續約
先確認真正的原因,而且要在對方已經決定之後問。決定前的回答會有保留,決定後的回答通常較真實。
然後把交接做到最好:完整的文件、清楚的說明、必要的協助。
以我們的經驗,交接做得漂亮的案子,有相當比例會在一到兩年後回來,或者帶來轉介。
- 決定後再詢問真正的原因
- 把交接做到最好
- 良好的結束經常帶來未來的合作
九、長期合作的節奏設計
如果希望合作能夠長期延續,最有效的做法是在合約期間內就設計好階段性的成果節點。
每個節點都是一次自然的價值確認,而不是等到最後一次總結。
另外建議每半年安排一次與決策層級的會議,內容不是報告,是討論方向。這個機制會讓續約時的對象一直在場,而不是到最後才出現。
常見問題
續約多久前開始準備?
建議到期前四到五個月開始,先做成果盤點,再提下一階段規劃,最後才是正式提案。
要漲價的話什麼時候說?
建議在提出下一階段規劃時就鋪陳範圍或投入的增加,不要在正式提案時才第一次出現新價格。
客戶不續約要問原因嗎?
建議在對方已經決定之後再問,此時的回答通常較真實。同時把交接做好,有助於未來的合作機會。
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