成本沒算進去的七件事：報價之外的隱形支出
一個報價三十萬的專案，估計投入三十個工作天，換算下來日費一萬，看起來相當合理。
實際結案後回推，總投入是五十二個工作天。日費變成不到六千，低於公司的損益兩平點。而所有多出來的時間，都不在原本的估算範圍內。
這篇整理七項最常被漏算的成本，以及一套可以每季執行的回推方法。
一、第一項：售前的投入
提案、簡報、比稿、來回修改，這些時間發生在合約成立之前，所以幾乎不會被算進專案成本。
但它們是真實的支出，而且成交率越低，分攤到每個成交案子上的售前成本越高。
計算方式是：把一段期間內所有售前投入的總時間，除以該期間成交的案件數。這個數字應該加進每個案子的成本估算。
實務上這一項在專業服務業通常佔實際成本的一到兩成。
- 提案與比稿的時間
- 按成交率分攤到每個成案
- 專業服務業常佔實際成本一到兩成
二、第二項：溝通與等待
會議、電話、通訊軟體的往返、以及等待客戶回覆期間的切換成本。
等待本身不消耗時間，但它造成的中斷會。一個被中斷三次的工作，總耗時通常比連續完成多出三到四成。
估算方式是把預估的執行時間乘上一個係數。以我們的經驗，客戶配合度高的專案係數約一點二，配合度低的可能到一點六。
三、第三項：修改與返工
多數報價假設每個階段一次通過，實際上不會。
要區分兩種返工：因為需求不明確造成的，以及因為執行品質造成的。前者應該在合約中設定次數與逾次計價，後者則是自己要承擔的成本。
建議在估算時預留固定比例的返工時間，而不是等到發生時才發現超支。
四、第四項：專案管理
排程、進度追蹤、內部協調、文件整理、發票與請款流程。
這些工作不產生交付物，所以在估算時容易被忽略，但它們的時間是真實的。
實務上專案管理的時間通常佔總投入的一到一成五。專案越複雜、參與的人越多，這個比例越高。
- 排程與進度追蹤
- 內部協調與文件整理
- 請款與行政流程
- 通常佔總投入一到一成五
五、第五項：工具與授權
設計軟體、分析工具、素材授權、字型授權、專案管理系統、以及各種訂閱服務。
這些多半是按月支付的固定成本，所以不會出現在單一專案的成本中，但它們必須被分攤。
計算方式是把年度的工具支出除以年度的專案數或工作天數，得到一個單位成本。
六、第六項：保固與售後
交付之後的問題排除、使用說明、小幅調整、以及客戶後續的零星詢問。
這一段的時間通常沒有計價，因為它零散而且不好意思收費。但累積起來相當可觀。
處理方式有兩種：在報價中明確包含一段保固期並計入成本，或者明確排除並提供售後服務的計價方式。最糟的是不提，然後默默承擔。
七、第七項：機會成本
接了這個案子，代表無法接另一個案子。當產能已滿時，這一項的影響最大。
評估方式是問：如果不接這個案子，同樣的時間投入在什麼地方，可以產生多少價值。
這一項不需要精算，但它應該出現在接案的判斷中。尤其在產能滿載時，低單價的案子的真實成本遠高於它佔用的時間。
- 產能滿載時機會成本最高
- 低單價案子的真實成本被低估
- 應納入接案與否的判斷
八、一套可以每季執行的回推方法
- 第一步：選三到五個已結案的專案
- 第二步：請所有參與者回想並記錄實際投入的時間，包含售前與售後
- 第三步：加上該期間的工具與行政成本分攤
- 第四步：計算實際的單位時間收入
- 第五步：與報價時的假設比較，找出落差最大的項目
- 第六步：把落差反映到下一版的報價模板
九、第二步為什麼要靠回想
理想上應該即時記錄工時，但多數小型團隊做不到，因為記錄本身就是額外的負擔。
折衷做法是每季度回推三到五個案子。回想的精確度不高，但足以找出結構性的低估。
而且做過兩三次之後，團隊在估算新案時的準確度會自然提升，因為他們對自己的實際節奏有了感覺。
十、回推之後常見的三個發現
第一個是售前成本遠高於預期，尤其是成交率低的期間。
第二個是溝通與等待佔用的時間，經常超過執行本身。
第三個是某一類型的案子持續虧損，而它剛好是數量最多的那一類。這個發現通常會直接改變公司的接案方向。
三個發現的共同點是：它們都無法從損益表上看出來，因為損益表只呈現總數，不呈現結構。
十一、把成本結構寫進報價模板
最後一步是把這些學到的東西固定下來。建立一份報價模板，內含各項成本的預設比例。
模板的價值不在於精確，在於它讓每一次報價都不會漏掉這些項目。
建議每半年依據回推的結果更新一次模板的比例。
常見問題
售前成本要怎麼算進報價？
把一段期間的售前總投入除以該期間的成交案件數，得到單案分攤金額，加入成本估算。
沒有工時記錄系統怎麼辦？
可用每季回推三到五個已結案專案的方式。精確度雖然不高，但足以找出結構性的低估。
保固期的成本要怎麼處理？
建議明確包含一段保固期並計入成本，或明確排除並提供售後計價方式。最不理想的是不提而默默承擔。
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