第一次會議就該問出來的預算真話：三種問法
「預算大概多少？」這是第一次會議最不該直接問、但又最必須問出來的一件事。
直接問的問題在於：多數客戶不會說實話。不是因為想隱瞞，是因為他們自己也不確定，或者擔心說了之後報價就會剛好等於那個數字。
這篇整理我們實際使用的三種問法，以及從對方的反應可以判斷出什麼。
一、為什麼一定要在第一次會議問
不問的代價是提案的方向可能完全錯誤。一份為五十萬設計的方案跟一份為五萬設計的方案，不是同一件事的大小版本，而是兩種不同的做法。
更實際的問題是時間成本。一份完整的提案需要數天到兩週，如果做完才發現預算差了一個量級，這段時間對雙方都是浪費。
我們的原則是：第一次會議結束前，一定要對預算範圍有一個可用的判斷，即使對方沒有直接說出數字。
二、問法一：用範圍讓對方選
不要問「你的預算多少」，改成提供三個範圍讓對方指認。例如「這類專案我們接觸過的落在三個區間，第一種是……第二種是……第三種是……你們比較接近哪一種？」
這個問法有三個好處。對方不需要主動說出數字，心理阻力低；你同時傳達了市場行情，避免期待落差；而且對方的選擇本身就是有用的資訊。
要注意的是三個區間要真實。編造出來的區間會在後續的報價階段露餡。
- 提供三個真實的價格區間
- 讓對方指認而非主動報數
- 同時完成行情教育
三、問法二：從已經花掉的錢反推
第二種問法是問過去：「過去一年在這件事上大概投入了多少？」或者「目前這部分是誰在做，一個月的成本大約是？」
過去的支出是事實，比未來的預算容易說出口。而且它比對方口頭說的預算更能反映真實的投入意願。
這個問法還會揭露另一件事：如果對方過去完全沒有投入，那要處理的不只是預算，還有內部對這件事的認知。
四、問法三：從期待的成果反推
第三種問法是問結果：「如果這件事做成了，對公司的實際影響大概是多少？」
把對方的期待轉換成金額之後，合理的投入比例就有了討論基礎。一個期望帶來三百萬營收的專案，投入三萬是不合理的，投入一百萬也是。
這個問法的價值不只在於得到數字，還在於它把對話從「這要花多少錢」轉向「這值得投入多少」。後者是一個完全不同的討論。
五、對方閃避時的三種處理
第一種閃避是「你先報價，我們再看看」。這時候可以說明：報價會依做法而不同，而做法取決於投入規模，所以需要一個範圍才能給出有意義的建議。
第二種閃避是「預算還沒定」。這通常是真的。可以改問決策流程：什麼時候會定、誰決定、依據什麼決定。這三個答案有時比數字更有用。
第三種閃避是「多少都可以，重點是效果」。這句話幾乎總是不成立。可以用問法三接續，把效果轉換成金額。
- 「你先報價」→ 說明做法決定價格
- 「還沒定」→ 改問決策流程與時程
- 「多少都可以」→ 用期待成果反推
六、從答案可以判斷的三件事
第一，預算與期待是否匹配。差距過大時，第一次會議就該說明，而不是在提案後才發現。
第二，這件事在公司內部的優先順序。願意具體討論數字的，通常已經有一定的內部共識；完全無法討論的，往往還在探索階段。
第三，決策的成熟度。能說出決策流程與時程的客戶，專案推進的機率明顯較高。
七、什麼時候該直接說不適合
有兩種情況我們會在第一次會議就說明不適合。第一是預算與必要投入差距超過一倍以上，且對方沒有調整的空間。
第二是預算足夠但期待的時程不合理，例如三個月要看到自然搜尋的顯著成長。
直接說明的短期成本是失去一個案子，長期收益是避免一個註定會失敗的合作。而且以我們的經驗，誠實說明不適合的客戶，有相當比例會在半年到一年後帶著調整過的期待回來。
八、預算之外要一起問的兩件事
第一是時間。客戶方能投入多少時間配合，這經常比金錢更關鍵。很多專案失敗不是因為錢不夠，是因為客戶方沒有人有時間提供資料與做決定。
第二是內部資源。有沒有人負責執行、有沒有現成的素材與資料、有沒有其他配合的廠商。這些都會影響做法與報價。
九、把問預算變成專業的一部分
問預算之所以尷尬，是因為它容易被理解成「在評估我付不付得起」。
化解的方式是把問題的框架講清楚：這個問題的目的是為了給出可執行的建議，而不是為了決定要不要服務。
我們固定會說一句話：「我們寧可先告訴你這個預算下什麼做得到、什麼做不到，也不想給一份你用不上的提案。」多數客戶聽完之後，會給出比原本更接近真實的數字。
常見問題
客戶真的不知道預算怎麼辦？
改問決策流程與過去的投入。這兩者是事實，比未來的預算更容易取得，也更能反映真實的投入意願。
先報價會不會比較有效率？
短期看似有效率，但方向錯誤時要重做的成本更高。建議至少確認一個範圍，再決定提案的深度。
預算不足的客戶要不要接？
要看差距與可調整空間。差距在合理範圍內可以縮小範圍分階段執行；差距過大且無法調整時，說明不適合對雙方都好。
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