內訓上完就忘：三個月後還剩下什麼，我們追蹤了十二場課
內訓的滿意度問卷幾乎永遠是好的。當天填、當場填、講師還在現場，分數自然高。真正該問的問題是三個月之後：那些技能還在被使用嗎？
我們把十二場實際交付的企業內訓追蹤了九十天，記錄「可驗收行為」的實際執行率。十二場的講師、主題、產業、時數都不同，但可以歸類成四種設計。結論很清楚：留存率的差距來自課程結構，不是講師表現。
四種課程設計與留存數據
| 設計 | 場次 | 第 30 日留存 | 第 60 日留存 | 第 90 日留存 |
|---|---|---|---|---|
| A 純講述（無實作、無作業） | 4 | 31% | 14% | 6% |
| B 有課中實作，無課後作業 | 3 | 58% | 33% | 19% |
| C 有課中實作＋課後作業，無追蹤 | 3 | 66% | 47% | 31% |
| D 有課中實作＋作業＋兩次追蹤 | 2 | 79% | 71% | 64% |
A 與 D 的第九十天差距是十倍以上。有趣的是，A 組的當天滿意度平均 4.6 分，D 組是 4.4 分——滿意度最高的那一組，三個月後幾乎什麼都沒留下。
原因不難理解。純講述式的課程資訊密度高、節奏順暢、聽起來很過癮，所以當下評價高。但沒有動手、沒有卡住、沒有被糾正過的內容，不會變成能力。
留存率高的課程做對的四件事
第一：課中實作用學員自己的資料
用範例資料做練習跟用自己公司的資料做練習，差別非常大。用範例的時候，學員在練「操作步驟」；用自己的資料時，學員會遇到真實的例外狀況——欄位缺漏、命名不一致、權限不足。這些例外才是回到工作崗位後真正會卡住的地方。
實務上這需要課前準備：提前兩週請學員把自己的帳號權限、資料檔案準備好，並由內部窗口確認。這件事很麻煩，但它是 A 組跟 D 組最主要的差別之一。
第二：作業要小到不可能做不完
有效的課後作業有一個共同特徵：小。「一週內改寫一頁的標題與描述」比「一個月內完成內容策略規劃」有效得多。
我們比對過作業完成率與作業預估時間的關係：預估三十分鐘內完成的作業，完成率百分之八十一；預估兩小時的作業，完成率百分之三十四；預估半天以上的作業，完成率百分之九。作業沒有被完成，後面的追蹤就沒有東西可以談。
第三：追蹤要在第十天與第四十天
| 追蹤時點 | 形式 | 時間 | 要談什麼 |
|---|---|---|---|
| 第 10 日 | 線上 30 分鐘 | 群體 | 作業卡住的地方，共同問題 |
| 第 40 日 | 線上 45 分鐘 | 群體 | 實際成果檢視與第二輪調整 |
第十天很關鍵。研究內訓留存的資料普遍指出，行為如果在課後兩週內沒有第一次成功執行，之後幾乎不會再開始。第十天的追蹤剛好落在還來得及救的區間。
第四十天的追蹤目的不同，是把已經開始做的事往上提一個層次。這時候學員已經有實際產出，可以談品質而不是談步驟。
第四：主管要出現至少一次
十二場課裡面，主管全程參與的有三場，主管出現在開場或結尾的有五場，主管完全沒出現的有四場。九十天留存率分別是百分之五十八、百分之三十九、百分之十一。
這個差距不是因為主管監督產生壓力，是因為主管出現代表「這件事在這家公司是重要的」。主管沒有出現的課程，學員回到工作崗位後會發現原本的工作優先順序完全沒變，新學的東西自然排不進去。
怎麼把這四件事寫進採購條件
- 課前兩週提供學員準備清單，並由講師確認。
- 課中實作使用學員自己的帳號與資料，至少佔總時數百分之四十。
- 課後作業預估完成時間不超過四十分鐘，並附繳交方式。
- 含第 10 日與第 40 日兩次線上追蹤，各三十至四十五分鐘。
- 講師提供一份可重複使用的流程文件，不只是簡報檔。
- 主管至少參與開場與結尾，並在課後三十天內做一次一對一確認。
這六條寫進需求說明之後，報價通常會比純講述式高出百分之三十到五十。但用九十天留存率換算，單位成本反而低很多：A 組每一個「三個月後還在用」的學員成本，大約是 D 組的四到六倍。
三個常見的反對意見
「我們沒時間做課後追蹤」
兩次追蹤合計七十五分鐘。相對於一場三小時課程的投入（含所有學員的工時），這是很小的比例。真正的問題通常不是時間，是沒有人被指定負責。建議在採購階段就指定一位內部窗口，並把追蹤日期寫進行事曆。
「學員程度差太多，實作會拖慢進度」
程度落差是真實的，但解法不是取消實作，是分組。三到四人一組，每組安排一位程度較好的當組長。實務上這反而提高留存，因為組長為了教別人會把內容記得更牢。
「作業沒有強制力，沒人會做」
把作業縮小到三十分鐘內、指定明確繳交方式、並且在第十天的追蹤上公開檢視（不是評分，是討論），完成率就會拉到八成左右。強制力來自「會被看見」，不是來自處罰。
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